"Il y a beaucoup de mythes et malentendus à l'IA".
L'IA est le sujet du moment. Comme c’est souvent le cas, il y a beaucoup de mythes et malentendus à ce sujet. Pourriez-vous expliquer en quelques phrases ce qu'est l'IA ?
L’IA est un système d’apprentissage créé par l’homme. Cela commence par des systèmes très simples capables de reconnaître des modèles, appelés Narrow AI, et va jusqu’à des systèmes capables de reconnaître leur environnement et les processus qui s’y déroulent et d’y réagir de manière ciblée.
En principe, les systèmes d’IA sont à comprendre au mieux comme des systèmes cybernétiques. Ils disposent d’un système de capteurs qui reçoit les informations d’un noyau
de calcul sur la base duquel les informations sont traitées par des modèles mathématiques.
Les résultats sont généralement des résultats de recherche, la reconnaissance et la classification de formes, des prédictions, des optimisations, des décisions prioritaires et, entre-temps, des compositions créatives d’images, de musique ou de textes dans un cadre prédéfini.
Les systèmes d’IA disposent de systèmes de sortie passifs, tels que des écrans ou des haut-parleurs, ou même d’une motricité active, qui peut faire fonctionner une infrastructure physique, appelée OT (Operating Technology), ou un corps propre, comme dans le cas des robots d’usine ou même simplement du robot tondeuse pour la pelouse. La forme la plus élevée d’IA est ce que l’on appelle l’IA générale ou IA, en référence à notre intelligence humaine, qui comprend de très nombreuses dimensions sensorielles et plusieurs dimensions motrices.
Dans le cas des systèmes d’IA, les informations sont bien entendu de nature numérique. Ils ont généralement besoin de grandes quantités de données (Big Data) pour être entraînés, le plus souvent dans le cadre d’un travail par lots (en mode batch). Le « Dirty Secret » de l’industrie de l’IA est aujourd’hui l’étiquetage. Un grand nombre de personnes doivent, en particulier pour les IA visuelles, analyser et catégoriser minutieusement les données d’entrée, c’est-à-dire les images et les vidéos, ce que l’on appelle l’étiquetage.
"La capacité humaine à prendre des décisions sur la base de petites quantités de données est encore inégalée".
La capacité humaine d’apprendre et de tirer des conclusions sur la base de très petites quantités de données, ce que l’on appelle l’apprentissage delta, reste encore réservée même aux systèmes les plus récents. Dans ce sens, l’Edge Intelligence est une branche de développement intéressante qui jouera un rôle décisif en liaison avec l’IoT. La question de savoir dans quelle mesure l’IA doit contrôler les technologies opérationnelles telles que l’approvisionnement en énergie fait actuellement l’objet de discussions animées.
Il est important de comprendre ce que l’IA ne peut pas encore faire aujourd’hui : Elle ne peut pas comprendre et ne peut pas ressentir. La compréhension est la base de l’action complexe et de l’action responsable. Les sentiments sont la quintessence de la conscience et de l’évaluation.
La compréhension est le grand saut à venir en matière d’IA, qui sera vraiment révolutionnaire. Les émotions sont un problème difficile, comme le dit la science, et une simulation, en particulier pour l’évaluation, me semble possible, mais les émotions pures comme celles que les animaux et nous, les humains, produisons ne seront probablement pas réalisables avec des machines à base de silicium.
L'IA offre de nombreuses opportunités aux entreprises ? Où voyez-vous les principales possibilités d'utilisation ?
La réponse honnête serait partout. Bien entendu, certaines priorités découlent avant tout de l’activité de l’entreprise. A cet égard, je classe fondamentalement deux types de modèles d’entreprise qui ont une pertinence différente en matière d’IA. D’une part, les entreprises qui fabriquent un produit physique et celles qui proposent des services. Pour les entreprises de services, les plus grands potentiels d’IA se trouvent dans l’optimisation du portefeuille et dans le parcours client, auxquels s’ajoutent les gains d’efficacité habituels dans le modèle d’exploitation. Chez les fabricants de produits physiques, les plus grands potentiels de l’IA se trouvent souvent dans le produit lui-même, comme par exemple dans le véhicule autonome, mais bien sûr dans tout autre produit. Je ne peux pas imaginer un produit ou un élément d’infrastructure qui restera stupide.
En ce qui concerne le business case des solutions d’IA, nous parlons très rapidement de 100 à 1000 % de retour sur investissement par cas d’utilisation. Aucun autre investissement informatique ne peut offrir un retour sur investissement aussi élevé !
Si nous regardons les différentes industries, le plus grand potentiel se trouve clairement dans le domaine médical. L’être humain est un système physiologique super complexe et tous les nouveaux diagnostics et thérapies nécessiteront une utilisation massive de l’IA. Des outils comme CRISPR et les thérapies géniques dépendent de l’IA. Une longévité saine des êtres humains ne sera pas possible sans l’IA.
C’est la raison pour laquelle l’IA, en tant que 4eme facteur de production, est aussi le plus puissant, et que la quatrième révolution industrielle est, à mes yeux, la révolution de l’IA.
Quels domaines d'application voyez-vous concrètement ? Et quelles conditions une entreprise doit-elle respecter pour implémenter l'IA de manière judicieuse ?
Outre les produits intelligents que je viens de citer, je vois dans la production et l’optimisation de la qualité un potentiel de productivité très facile à exploiter. Il est surprenant de constater que plus de 90% du potentiel de l’IA n’a pas encore été saisi.
La logistique en général offre un potentiel unique. Ce qui est étonnant, c’est que les logisticiens eux-mêmes pensent qu’il y a peu de potentiel. J’ai pu moi-même constater que les vieux blocages de la pensée simplexe sont un grand problème dans ce domaine. Chacun peut se demander si le service que nous recevons des compagnies aériennes, des chemins de fer, des bateaux et surtout du transport routier est déjà optimisé ou si une incroyable inefficacité est à l’ordre du jour.
Dans le domaine de la sécurité de l’information, on peut miser sur des systèmes intelligents de SCI et de conformité ou sur la cyberdéfense par l’IA. Si l’on considère le domaine du service, l’optimisation du service client est prédestinée à l’utilisation de l’IA. En outre, l’IA devrait naturellement être utilisée dans tous les processus de décision opérationnels afin de maximiser le retour sur investissement. Les prédictions ou la reconnaissance des formes sans décision et action automatisées représentent moins d’un dixième du loyer des projets d’IA.
Pour utiliser efficacement l’IA dans l’entreprise, il faut une stratégie d’IA, et la meilleure façon de la développer est de comprendre et de décrire l’entreprise comme un système cybernétique. Cela permet non seulement de reconnaitre les potentialités de l’IA, mais aussi de comprendre comment elles doivent s’articuler entre elles.
Une fois que l’on a défini une stratégie d’IA, on peut en déduire les différentes initiatives et projets, les prioriser et les mettre en œuvre. Tout est lié dans l’IA.
Selon vous, où en sont de nombreuses entreprises aujourd'hui ? Quelles sont les prochaines étapes de développement ?
Près de 10 ans plus tard, de nombreuses entreprises en sont encore au développement de nombreux petits cas d’utilisation individuels et séparés. Il existe désormais de nombreux « data lakes », mais le rendement est très faible, car la compréhension et l’acceptation de l’IA sont très hétérogènes dans les différents secteurs de l’entreprise. Les différentes solutions d’IA flottent de manière détachée comme des îles les unes des autres dans le « data lake ». L’existence en îlot de l’IA est encore pire que l’existence en silo de l’informatique classique !
Enfin, l’acceptation par les utilisateurs au sein de l’entreprise elle-même, plutôt qu’avec les clients ou les partenaires, fait également défaut, ce qui est dû à une compréhension insuffisante ou très hétérogène de l’IA et à une peur diffuse de l’emploi qui, à son tour, provient d’un manque de compréhension de l’IA au sein de la direction de l’entreprise. Peu de personnes sont capables de donner des réponses cohérentes dans le domaine de l’IA et de communiquer des stratégies cohérentes en la matière.
Et c’est là que nous en venons à l’absence de gouvernance de l’IA dans les entreprises. Cette absence freine à son tour la génération et l’intégration des données. Le savoir est un pouvoir et le partage des données est souvent perçu comme une perte de contrôle personnel pour les dirigeants.
Un autre obstacle est le manque de compréhension entre l’informatique et le business ou encore la science des données. En outre, l’informatique, qui prend en charge la réalisation de l’IA dans les entreprises, est aujourd’hui axée sur l’efficacité opérationnelle et non sur l’innovation. Combler ces lacunes est une tâche cruciale pour les consultants en informatique.
Vous avez parlé de l'entreprise comme d'un système cybernétique ?
Où et comment les êtres humains ont-ils encore leur place dans ce monde ?
A moyen terme, je pense qu’une collaboration très fructueuse entre les humains et les systèmes d’IA verra le jour, dans laquelle les humains joueront le rôle de professeurs et les IA celui d’apprentis. À moyen terme, la tâche principale des humains sera d’apprendre, d’optimiser, de surveiller et de coacher les IA. L’évolution de High vers Low et No Code nous ouvre cette voie.
Nous n’aurons plus besoin de programmeurs, mais simplement d’experts qui guideront naturellement les IA et ce, via la communication humaine naturelle.
Nous aurons également de nombreux systèmes intelligents, plus ou moins puissants. Même les plus faibles seront en mesure d’apprendre des humains. Cela signifie que l’homme et la machine travailleront en étroite collaboration. La machine ne remplacera pas l’homme, mais ce dernier changera de rôle. Chaque être humain est par nature un enseignant, un coach et un superviseur, car l’homme, comme la plupart des animaux, est programmé pour développer lui-même des systèmes naturels d’apprentissage – ses enfants. C’est la tâche des spécialistes de l’IA de le reconnaître et de développer les systèmes d’IA dans cette direction, précisément en tant qu’apprenants delta.
Beaucoup d’énergie est consacrée à rendre les systèmes humanoïdes. Mais cela va à l’encontre de la sensibilité humaine. Nous sommes plus à l’aise lorsque nous savons à qui nous avons affaire que lorsque nous sommes manifestement, voire sérieusement, trompés.
Nos animaux de compagnie n’ont pas besoin de nous ressembler pour que nous les acceptions et les aimions. Nous sommes capables de personnaliser et d’aimer les choses – d’où le terme d’amoureux des voitures. Le cerveau humain est si puissant qu’il personnalise de lui-même les systèmes d’IA sans qu’on lui présente un mauvais homoncule – cela nous semble plutôt effrayant !
Revenons à la gouvernance de l'IA. Quelles sont les missions de
celle-ci ?
La gouvernance de l’IA a pour mission de permettre la réalisation des grands potentiels de l’IA tout en minimisant au moins les effets négatifs. Ce qui est souvent mal compris, c’est que la gouvernance de l’IA a une fonction limitative. La gouvernance de l’IA doit être un cadre équilibré permettant d’exploiter le potentiel maximal de l’IA tout en limitant et en atténuant les effets négatifs. Elle a une fonction de sensibilisation auprès de toutes les parties prenantes. La gouvernance de l’IA accélère donc le développement de l’IA au sein de l’entreprise, car elle rassure toutes les parties prenantes. En même temps, elle devrait faire partie de la responsabilité sociale de chaque entreprise et constituer ainsi la base d’une gestion responsable de l’IA.
L’IA ne disparaîtra pas et il n’y aura plus d’hiver de l’IA. Au lieu de maintenir le sujet dans la nébuleuse, il faudrait le décrire de manière ouverte et réaliste et maintenir la gouvernance de l’IA tout aussi claire et ouverte. Les craintes se transformeront alors en connaissances et en compréhension, et celles-ci en solutions pour l’avenir.
L’IA est le 4ème et le plus puissant facteur de production et nous n’en sommes qu’au début de la reconnaissance du potentiel que nous avons.
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Le succès grâce à la qualité et au contrôle du budget
La communication, un critère décisif
Comment est née l'idée de créer le think tank Tunis (TTT) ?
Pendant nos études en Allemagne, moi (Lassaad ben Jemaa), Mohamed Guermazi, Hammouda bou Assida et Yassine Kanich .Pour nous la citoyenneté n’est pas qu’un simple mot mais plutôt des actions, un état d’esprit et une vision alors c’était important pour nous quatre d’avoir et de l’laisser notre empreinte pour que La Tunisie va de l’avant et qu’elle soit toujours à la pointe de la technologie .Le potentiel y est dans notre pays d’origine ,un excellent cursus de formation académique avec des ingénieurs qui ont fait leurs preuves. C’est pour cela le think tank a été créé en Tunisie en 1998. Nous voulions transposer le modèle allemand, la discipline et la manière de communiquer. Nous avons ensuite créé une filiale en Allemagne en 2002, qui fait désormais office de siège et d’une ouverture vers l’Europe.
Vous travaillez en étroite collaboration avec le bureau de Munich. Est-ce que vous pouvez nous expliquer le mode de collaboration entre les deux structures ?
Comme déjà expliqué on a étudié et travaillé ensemble en Allemagne donc sur le plan personnel on se connait très bien, on a une communication et un échange très fluide entre nous, notre collaboration est basé sur la confiance est le respect mutuel de ce fait on a tout simplement transféré nos valeurs et le même modèle de travail sur les deux sites.
L’Allemagne est très attentive et rigoureuse sur les processus, chacun a des tâches bien définies et bien structurées. C’est ce que nous avons adopté sur Tunis, afin de pouvoir fournir la qualité allemande. En un seul mot somme une entreprise allemande avec trois valeurs importantes : l’assurance qualité ainsi qu’une gestion précise du temps et un strict respect du budget
La communication et l’échange entre nous sont bien sûr décisifs pour une collaboration réussie et pérenne. Nous veillons sur l’échange fréquent, nous assurons les réunions hebdomadaires et les réunions de coordination régulières ainsi que les déplacements fréquents en Allemagne. J’étais présent sur place au moins trois ou quatre fois par ans. Au niveau des projets également, nous avons des échanges permanents., Nous avons nos Dailys, qui nous permettent d’avoir toutes les informations à temps et de garantir la transparence.
Comment thinktank Tunisie s'est-il développé depuis sa création ?
Au début en 1998, nous n’avons embauché que des développeurs, nous avons commencé avec un développeur, puis deux. Le nombre de collaborateurs n’a cessé d’augmenter ainsi que nous notre gamme de services et nous somme fier, il est devenu donc nécessaire et important pour nous d’avoir une équipe Pluridisciplinaire et qualifiées: Products Owners, UX Designers, Intégrateurs Front end, Architectes, Développeurs, QA Managers, Testeurs, DevOps, Scrum Masters, Directeur sde Projets., Commerciaux et bien évidement un service RH .
Quelles sont pour vous les principales raisons de cette croissance réussie ?
La plus importante est bien sûr la qualité. S’y ajoutent notre flexibilité et notre disponibilité. Nous sommes en mesure de réagir très rapidement aux exigences de nos clients. De plus, nous avons entre-temps acquis une grande expertise dans de nombreux domaines tels que les processus d’e-gouvernement ou encore les finances et l’automobile, de sorte que nous ne sommes pas uniquement un prestataire de services informatiques, mais que nous apportons également notre savoir-faire et notre expertise. Nous pouvons ainsi tout proposer d’un seul tenant, ce qui est souvent très important, surtout dans le secteur public. De plus, on a fait nos preuves et nous sommes un partenaire très fiable.
Quelles sont les plus grandes réussites de la TTT?
Je suis très fier des clients de renom dont nous nous occupons avec beaucoup de succès depuis des années. Nous sommes également fiers d’avoir déjà remporté plusieurs appels d’offres de gouvernements africains, comme le projet à Madagascar, qui permet aux investisseurs d’obtenir des crédits plus facilement. Notre réputation est telle que le registre du commerce tunisien s’est adressé à nous après que le nouveau prestataire qui avait remporté l’appel d’offres a échoué dans sa mise en œuvre. Nous avons alors pu conclure le projet avec succès. Notre immeuble de bureaux, d’où notre logo est visible de loin, est également très important pour moi en tant que signe visible de notre croissance et de notre succès.
Quelles sont les priorités de votre travail?
Nous voulons nous concentrer sur trois niveaux. Tout d’abord, il est important pour nous de nous renforcer en interne, de continuer à consolider nos trois filiales afin que notre collaboration continue à être fructueuse. Pour ce faire, nous voulons optimiser et adapter davantage nos processus afin de continuer à réaliser des projets dans les délais, avec une qualité irréprochable, conformément à nos objectifs. Notre croissance nous oblige en outre à nous renforcer sur le plan commercial afin de constituer un portefeuille encore plus important. Le troisième point prioritaire est que nous optons toujours pour les technologies les plus modernes et que continuellement nous améliorons nos services et l’adaptons pour répondre aux besoins de nos clients.
Quelle importance accordez-vous à vos employés ? Qu'offrez-vous en contrepartie ?
Une formation de qualité est bien sûr très importante pour nous, mais il faut aussi qu’ils soient à l’aise sur le plan humain, qu’ils vivent nos valeurs et qu’ils soient engagés. Les personnes qui ne sont pas ambitieuses ne progressent pas chez nous. Nos collaborateurs doivent aimer leur travail, avoir du plaisir et de la passion pour leur travail et ne pas le considérer uniquement comme une source de revenus. Pour cela, nous offrons un salaire conforme au marché et essayons d’aménager les locaux de manière à ce que chacun ait envie de venir et puisse travailler confortablement. Nous proposons également des coins de repos et d’autres possibilités de détente. Nous essayons de faire plus que la norme en ce qui concerne les événements d’équipe et les formations continues. Nos collaborateurs font part de leurs besoins en la matière et nous essayons de les rendre possibles lorsque cela correspond à notre stratégie. Par exemple, il y a eu des cours d’anglais, car c’est extrêmement important pour la communication avec le site de Munich. En principe, on peut dire que nous essayons toujours de voir l’homme dans l’employé.
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« Notre objectif : grandir avec l’entreprise »
Jihen Koubaa et Sonali Parkash sur leurs débuts de carrière au tt
think tank est le premier « vrai » employeur pour vous deux. Comment était-ce au début ?
Jihen : J’ai commencé en tant qu’étudiante en 2012 après avoir étudié l’administration des affaires en Tunisie et suivi un cours d’allemand de huit mois. J’ai commencé dans le département éditorial média d’un client, mais j’ai toujours eu en tête d’obtenir mon master. Cependant, les tâches au groupe think tank étaient si variées et intéressantes que j’ai décidé d y rester. J’ai pu essayer différents domaines et taches dans plusieurs projets avec un large éventail de collègues, allant des tests de logiciels et de l’assistance aux projets à la gestion de projets et au conseil en informatique. Pour moi, c’est l’un des avantages importants d’une entreprise de taille moyenne comme think tank : on peut découvrir beaucoup de choses, et l’une des particularités de think tank c’est que l’on n’est pas figé ou lié donc on peut se développer d’avantage.
Sona : J’ai commencé pendant la période Corona, directement après mes études en informatique de gestion. Au début, j’ai pu profiter d’un peu de temps au bureau. Comme j’avais fait un stage chez BMW, j’ai pu participer directement à un projet. Cela m’a permis de découvrir immédiatement différents rôles et perspectives et ainsi d’acquérir ou d’élargir mes connaissances professionnelles. Ce faisant, je me suis également découvert de nouvelles passions. Pendant la période Corona, nous avons tous travaillé à distance, bien sûr et l’équipe s’entendait toujours très bien. Quand nous nous sommes vus en personne après plus d’un an, c’était comme si nous nous connaissions depuis toujours. Il était important pour moi d’avoir un bon mentor à mes côtés, qui était toujours là pour moi sur le plan personnel et professionnel. Ce que j’ai le plus apprécié chez tt, c’est que tout est très informel et que les collègues sont compréhensifs. Tout peut être géré de manière flexible en coordination avec le client, de sorte que j’ai rapidement appris à travailler librement et de manière indépendante et autonome. J’ai pu essayer de nouvelles choses et j’ai été autorisée à mettre en œuvre mes propres idées.
Quel est votre parcours de développement ? Comment le think tank vous a-t-il soutenu et aidé ?
Sona : Au début, je travaillais surtout sur des projets. Aujourd’hui, j’ai un parcours de développement clairement structuré avec des entretiens annuels. Toutefois, cette voie n’était pas figée, il peut également être adapté par des voies officielles courtes si je justifie bien les changements et bien sûr, s’ils sont dans l’intérêt de l’entreprise. Personnellement, je ne veux pas m’engager dans un seul rôle, je veux rester polyvalente, ce qui est soutenu par think tank. Mon objectif principal est de poursuivre ma formation en tant que coach agile, mais je souhaite rester actif sur le plan opérationnel. Mon chef d’équipe et mon mentor me soutiennent dans ma démarche. Ils sont toujours disponibles pour répondre à mes questions, et lorsqu’il s’agit de sujets plus pointus, je peux m’adresser aux experts des départements.
Jihen : Il y a toujours un partenaire en tandem dans les domaines dans lesquels vous travaillez et vous pouvez toujours le demander. Les hiérarchies sont plates et j’ai travaillé sur divers projets, ce qui m’a permis d’acquérir un large éventail de compétences. J’ai également toujours eu la possibilité de me perfectionner dans le cadre de formations et d’assumer ainsi davantage de tâches. Le chef d’équipe ou, plus tôt, le chef de division et, bien sûr, le département des ressources humaines vous soutiennent toujours lorsqu’il s’agit d’évoluer. Les préférences personnelles sont prises en compte.
Pour vous, Qu’est-ce qui rend le travail chez think tank si particulier ?
Jihen : Nous pouvons exprimer nos opinions et elles sont prises au sérieux. Nous nous traitons mutuellement avec respect. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est excellent, il y a toujours de la compréhension, ce qui est très important pour moi en tant que mère d’un enfant en bas âge. La possibilité de travailler à distance et d’organiser mon travail de manière flexible en concertation avec mes clients et mes collègues me donne beaucoup de liberté. J’apprécie également le fait de pouvoir développer et mettre en œuvre ses propres idées. Mais cela demande beaucoup d’initiative.
Sona : La direction m’accommode toujours quand il s’agit de mettre en œuvre mes préférences. L’organisation autonome du travail me donne la liberté qui me tient à cœur. De nombreux collègues sont devenus des amis. De cette façon, je m’amuse au travail et je peux tout maîtriser. Nous transmettons également ce plaisir aux clients. Nous formons une équipe avec nos clients et abordons tous ensemble. Si Nous prenons le client par la main, si nécessaire, nous l’accompagnons du début à la fin et nous ne le laissons jamais tomber. Il est important, cependant, que vous soyez également proactif et que vous pensiez et que vous vous engagiez dans votre propre développement.
Vous avez déjà acquis de l'expérience grâce à des stages. auprès d'autres employeurs. Y a-t-il des différences et si oui, lesquelles ?
Jihen : Je n’ai fait que des stages. Chez think tank, on m’a progressivement confié davantage de responsabilités en fonction de mon développement individuel. Ce qui est important pour moi, c’est que j’ai appris à connaître les cultures de travail en Tunisie et en Allemagne. De cette façon, je peux parfois construire un pont et m’impliquer davantage.
Sona : J’ai appris à connaître la différence entre une entreprise et une petite et moyenne entreprise. Les hiérarchies sont beaucoup plus plates, bien sûr. Il y a aussi moins d’employés. C’est pourquoi je n’ai pas l’impression d’être un petit « rouage». Chez think tank, j’ai eu plus de responsabilités dès le début et mes décisions ont un plus grand impact.
Qu'est-ce qui vous plaît particulièrement dans votre travail, en termes de contenu et sur le plan personnel ?
Jihen : J’aime le fait que je puisse contrôler mon travail et prendre de nombreuses décisions de manière indépendante, parfois en tant que membre de l’équipe et parfois en prenant en charge la gestion de nos projets. J’aime aussi le fait que je travaille maintenant en tant que partenaire tandem ou mentor pour de nouveaux collègues, que je peux transmettre les connaissances que j’ai acquises et que j’apprends moi-même quelque chose de nouveau. J’éprouve aussi beaucoup d’appréciation au sein d’un groupe de réflexion; Nous nous réunissons tous sur un
Sona : J’aime avoir des activités si différentes, travaillé ensemble avec des équipes externes et internes. Le mélange de sujets opérationnels et organisationnels / de gestion me passionne. Mon expertise est importante et remarquée et très appréciée.
Si vous pouviez souhaiter quelque chose, qu'est-ce que ce serait ?
Jihen : Les rendez-vous sur place me manquent. Ce serait bien si nous pouvions rendre visite au client une fois par trimestre. C’est différent de sentir l’atmosphère chez le client, cela conduit à de nouvelles idées et à plus d’échanges. Et que nous nous développions encore plus, afin que je puisse également me développer et assumer d’autres tâches.
Sona : J’aimerais que le plaisir reste dans le travail. Pour moi, il est important qu’il y ait un bon mélange de travail sur place et à distance. Et je veux aussi évoluer avec l’entreprise.
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La conciliation de la vie familiale et professionnelle
Cornelia Kapl, chef d'équipe, parle des points forts de son travail
Quelles sont les principales étapes de ta carrière chez think tank ?
J’ai commencé en 2003 en tant que chef de projet ,plus tard, j’ai participé à différents projets informatiques que ce soit dans nos locaux ou chez nos clients . J’ai notamment dirigé des projets de développement de logiciels dans le domaine bancaires, y compris les tests et le support. Lorsque thinktank a élargi sa gamme de services j’ai occupé le poste de consultante en sécurité et depuis 2006, je suis également membre du conseil de l’entreprise.
Pour moi l’étape la plus importantes été ma nomination en tant que chef d’équipe en 2019. Au début, j’étais responsable de cinq collaborateurs, puis par la suite une évolution à 15. La particularité de ce poste c’est qu’il m’a permis de participer activement à l’environnement de travail de mes collaborateurs et de promouvoir la conciliation entre vie familiale et professionnelle. En tant que mère de deux enfants, ce thème est très important pour moi. Chez think tank, j’apprécie beaucoup le fait que l’on puisse évoluer professionnellement même si on est sur du temps partiel.
Vous travaillez depuis presque 20 ans dans la même entreprise. Qu'est-ce qui est passionnant pour toi ?
Dans l’ensemble, j’ai toujours eu des tâches très intéressantes, qui ont évolué au fil du temps. J’attache justement une importance particulière au travail d’équipe. Au début, nous étions une start-up, nous avions naturellement des multitâches tel que le marketing, la comptabilité et la gestion des bureaux. Petit à petit, des différents départements ont été créé dans l’entreprise. Quand je fais un saut en arrière et je regarde ma carrière, je vois que j’ai quasiment grandi avec l’entreprise et que j’ai contribué à la façonner, d’où le sentiment de mon appartenance, de bienêtre et de joie d’accomplissement. Le must dans tout ça c’est qu’aujourd’hui avec tous les autres collaborateurs, nous contribuons ensemble à façonner de think tank, car une entreprise ne peut grandir et persister que grâce à ses collaborateurs.
Quelles sont pour toir les étapes importantes de l'histoire de l'entreprise ?
Sur le plan professionnel, c’est certainement l’extension de l’activité principale de développement de logiciels à l’activité de conseil en sécurité de l’information en passant par le conseil informatique. La mise en place de notre propre service commercial, qui nous a permis d’accéder aux deux grands constructeurs automobiles, a été déterminante pour nous. C’est à ce moment-là que nous avons ajouté notre troisième pilier, la sécurité informatique.
Le déménagement de la Freystraße à la Messerschmittstraße dans des locaux plus représentatifs a également été important. Nous avons ainsi définitivement laissé derrière nous l’image de la « petite entreprise ». En gagnant une grande plateforme immobilière comme partenaire, nous avons encore renforcé notre image de partenaire fiable. En tant qu’externe constant, nous avons établi une relation de confiance et travaillons désormais avec 4 product owners et 18 développeurs pour trouver de meilleures solutions avec le client.
Pour vous par quoi think tank se distingue ?
Nous nous distinguons des autres entreprises par le fait que nous sommes très attentifs à nos collaborateur pour think tank être senior , confirmé ,stagiaire ou junior, tout le monde est sur un pied d’égalité, chaque opinion est entendu et pris en considération parce que chaque personne travaillant chez think contribue à façonner l’entreprise . Une de nos valeurs c’est la proximité nous nous rapprochons de nos les collaborateurs que ce soit sur le plan personnel ou professionnel c’est de cette manière qu’ils peuvent s’impliquer activement. Nos membre Co-DIR travaillent eux-mêmes sur des projets, c’est pourquoi on n’a pas un style de management vertical mais plutôt horizontal.
L’évolution de l’organisation classique vers l’auto-organisation en 2018/2019 a encore renforcé ces processus. Nous nous considérons comme une organisation autodidacte, dans laquelle d’avantage de compétences et de responsabilités sont confiées aux collaborateurs.
Nous travaillons également de manière agile en interne sur de nombreux projets, nous avons par exemple introduit OKR comme cadre de gestion moderne et impliquons ainsi tous les collaborateurs dans les thèmes stratégiques importants. L’évolution est loin d’être terminée, notre organisation est en pleine mutation et cette année encore, nous souhaitons renforcer encore l’auto-organisation.
Comment voyez-vous l'avenir pour le think tank ? Qu'est-ce qui est important ?
Nous sommes actuellement en train de nous focaliser afin de mieux nous positionner, de rendre notre portefeuille de service encore plus compréhensible pour nos clients. Notre grande force, c’est que nous sommes très fiables et flexibles. Une fois que nous avons gagné un client, cela se transforme souvent en partenariat sur de long terme. De plus, nous connaissons les besoins de nos clients et pouvons y réagir de manière flexible. Nous avons réussi à rendre notre méthode de travail hybride. Nos collaborateurs peuvent travailler de manière très flexible à la maison ou au bureau. Nous compensons le manque de communication par des réunions communes quotidiennes le matin et des discussions conviviales autour d’un café.
Quels sont tes objectifs personnels pour les prochaines années ?
Mein Herzensthema bleibt für mich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und das Schaffen einer optimalen Work-Life-Balance. Viele unserer Mitarbeiter*innen arbeiten in Teilzeit, ohne dass sie dadurch Nachteile haben oder auf ein Abschiebegleis geraten, was bei anderen Firmen oft der Fall ist. Außerdem möchte ich mich selbst verstärkt weiterbilden, um die Herausforderungen des digitalen Arbeitens auch in Zukunft sehr gut zu meistern.
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"Ma vision : créer des innovations pour mes sembables"
Mohamed Chergui, fondateur du think tank, en interview
Quand est-ce que tu as eu l’idée de créer votre propre entreprise ?
C’était pendant mes études en Allemagne. À l’époque, avec mon camarade d’université, on avait pour mission la mise à jour de tous les programmes des ordinateurs d’une entreprise c’’était bien évidement une bonne façon de gagner de l’argent mais on l’avait réalisé d’une façon artisanale avec un CD en allant d’un ordinateur à un autre et c’est là où nous avions eu la réflexion d’optimiser notre façons de faire et l’idée était de mettre tous les ordinateurs en réseau afin d’aider les employés et faciliter leurs taches au quotidien.
C’est à ce moment là ou tous devenait clair pour moi mon chemin, mon orientation et ma vision du futur .Le sujet de mon diplôme de fin d’études portait alors sur la manière d’installer et de déployer en une seul fois un logiciel afin de l’utiliser indéfiniment
On t'a proposé de commencer dans une entreprise de conseil, mais tu as préféré devenir indépendant. Serait-il possible de nous expliquer ?
Dès le début, je voulais réaliser mes propres idées et travailler de manière innovante. Il était surtout important pour moi de combiner les deux mondes de la Tunisie et de l’Allemagne, afin de créer une synergie entre les différentes mentalités. Dans un premier temps, mes collègues et moi avions l’objectif de prendre le temps afin de renforcer le pont avec l’Allemagne et d’adapter les structures dans les deux pays, donc nous avons commencé en Tunisie et travaillé avec des partenaires Allemands. L’évolution de notre business était réaliser grâce aux ressources Tunisiennes. Il s’est avéré par la suite que notre présence en Allemagne comme fenêtre sur l’Europe est devenue indispensable de ce fait. La société think tank Business Solutions AG a ensuite été créée en décembre 2002.
À quoi ressemblaient les premières années ?
Au cours des premières années, nous avons souvent été un peu comme les pompiers. Nous intervenions là où il y avait le feu, car nous étions positionnés dès le départ de manière à pouvoir réagir rapidement. De plus, nous avons toujours misé sur les technologies les plus récentes. C’est ainsi que nous avons pu convaincre des clients tels qu’Osram et BMW et que nous pouvons aujourd’hui nous targuer d’une collaboration fructueuse de près de 20 ans. Nos premiers projets ont par exemple consisté à optimiser le remplissage des distributeurs automatiques de billets et à réduire les remises de la maison d’édition Springer de 1.000.000 à 150.000 ou 200.000 en un mois grâce à l’IA.
Quelles ont été les plus grandes réussites think tank en matière d'innovation ?
Nous avons développé un dispatcher automatique d’informations pour la dpa. Celui-ci était basé sur la première utilisation d’une base de données XML avec indexation en Allemagne et a été créé dans le cadre d’un travail de diplôme. Aujourd’hui encore, autant de bonnes idées voient le jour, car nous accompagnons toujours trois à quatre diplômés par an à Tunis.
Pour Karstadt, nous avons développé le premier service de livraison de produits alimentaires en ligne. Cependant, nous étions en avance sur le temps et il n’a pas été accepté par les clients. Le important pour nous est le développent de notre expertise et notre savoir-faire en matière d’applications web.
Chez Osram, nous avons mis en place dès 2002 le premier Digital Asset Management pour la gestion des vidéos et des images, dont nous nous occupons toujours. Dans le domaine de la santé, nous avons contribué au développement de la carte de santé.
Dans le secteur bancaire et financier nous affirmons notre positionnement en tant qu’expert, nous avons acquis l’expérience et le savoir-faire, en partant du traitement des transactions en ligne jusqu’à l’analyse des risques en matière de blanchiment d’argent.
Nous accompagnons depuis 2011 PlanetHome en tant que prestataire de services complets dans le domaine de l’immobilier et développons ensemble une plateforme sur laquelle les agents immobiliers et les acheteurs potentiels peuvent tout faire pour l’achat d’une maison ou d’un appartement.
Dans le secteur de l’automobile, nous sommes largement présents, du développement d’un modèle de calcul électronique à la conception et à l’implémentation d’un outil de test de pièces automobiles, en passant par la collaboration à une application de planification agile des processus.
Depuis quelques années, think tank mise de plus en plus sur l'agilité. Qu'est-ce que l'agilité pour toi ?
Développer quelque chose est très difficile, car il faut réagir rapidement. Nous avons assez vite compris que nous devions nous concerter à intervalles rapprochés. Pour ce faire, nous nous sommes fixés des livraisons internes hebdomadaires qui étaient vérifiées la semaine suivante par l’équipe d’assurance qualité. C’est-à-dire qu’au fond, nous travaillions déjà de manière agile, sans l’appeler ainsi. Le passage à une organisation agile n’était donc pour moi qu’une étape logique sur le chemin de la numérisation que nous suivons depuis longtemps.
Comment te vois-tu en tant que chef
Pour moi, il est important de tisser les liens avec mes équipes. La confiance est de base du progrès collectif. J’ai confiance en mon équipe et je les laisse prendre les décisions par eux-mêmes, car le travail d’équipe est très important pour moi. Ils doivent pour cela partager des valeurs communes et une vision du travail à accomplir. Je n’aime pas les interdictions et je mise sur des hiérarchies plates. Le pire pour moi, c’est d’influencer quelqu’un pour qu’il change. Tous doivent pouvoir évoluer comme ils le souhaitent. Chez moi, il n’y a tout d’abord pas de « vous devez « , mais plutôt » on peut parler et discuter de tout ».
Que vois-tu chez tes collaborateurs ?
Chaque personne est spéciale, le plus important pour moi c’est de percevoir et de valoriser chacun en tant que personne. Je pense que laisser chacun marcher et voler de lui-même est la meilleure approche afin que je puisse apprendre de leurs expériences et de leurs connaissances. Car l’écosystème de thinktank est fondé sur chacun de mes collaborateurs et chacun d’eux est une personne innovante qui apportera sa contribution. Ainsi, le sentiment d’appartenance peut naître et nous sommes tous épanouis. Pour moi, think tank est beaucoup plus qu’un simple travail, mes collaborateurs et collaboratrices sont une famille.
Quelle est ta vision personnelle de l'avenir ?
J’aimerais que think tank continue à s’établir en tant que think tank et contribue à simplifier la vie des gens, à rapprocher les gens grâce aux technologies dont nous disposons.
Conetnu:
Plus d’investissements grâce à des prêts simplifiés
Le gouvernement de Madagascar mandate le think tank Business Solutions AG
Ateliers et réunions pour planifier le projet
Une délégation du think tank Business Solutions s’est envolée pour Madagascar concept et un design UX finalisés. Au cours de quatre ateliers d’une journée avec les différents partenaires, tous les détails de la mise en œuvre ont été clarifiés. En outre, le personnel de projet de toutes les organisations a ainsi pu apprendre à se connaître afin de clarifier les rôles et les responsabilités et d’assurer un déroulement encore plus harmonieux du projet. Par ailleurs, d’autres réunions ont eu de services de paiement afin de garantir la connexion des interfaces avec les autres plateformes telles que les solutions de paiement, la signature électronique et avec le registre du commerce RCS-CM de Madagascar.
L’un des moments forts du voyage a été la signature du contrat officiel du projet par Mme Micheline Hery Manantenasoa, Chef/Présidente du PIFM et Yassine Kaaniche du think tank et avec le partenaire informatique local IBONIA. IBONIA a pour but de soutenir le groupe de think tank sur place, d’organiser des rendez-vous et de fournir toutes les informations nécessaires au projet. . Après la mise en service, il est prévu qu’IBONIA apporte son soutien à l’équipe Tt par le biais d’une formation et d’une assistance.
Membres du projet et mise en service
Au total, cinq grandes organisations font partie de l’équipe du projet en plus de think tank: la Société Financière Internationale (SFI), qui fait partie du Groupe de la Banque Mondiale, le PIFM (Projet d’Inclusion Financière de Madagascar), le RNCS (Ministère de la Justice de Madagascar), l’UGD (Unité de Gouvernance Digitale), l’EDBM (Economic Development Board of Madagascar) et le partenaire local de tt, IBONIA. Après la réunion de lancement réussie, plus rien ne s’oppose à la mise en service le 3 novembre de cette année.
Des collaborateurs* satisfaits dans le Home Office
La satisfaction et la motivation des employés sont au centre des préoccupations
La pandémie de Corona bouleverse nos vies et change notre monde du travail. De plus en plus de personnes travaillent à domicile et les politiciens recommandent que les bureaux à domicile soient rendus possibles dans la mesure du possible. Il y a trois ans, seulement quatre pour cent des employés travaillaient à domicile; à l’heure actuelle, il est d’environ 40 à 45 %. Au cours des trois prochaines années, on s’attend à ce qu’environ une personne sur trois travaille en home office. C’est le résultat de l’étude « Flexible Work and Rewards Survey » de Willis Towers Watson. (cf. Willis Tower Watson, 2020)
En tant que think tank, nous avons rendu le télétravail possible pour tous nos employés avant même la pandémie. Cependant, la plupart des travaux se déroulaient encore sur place à nos bureaux ou dans les bureaux de nos clients. Comment notre coopération va-t-elle évoluer, quels défis et opportunités allons-nous relever en raison de la pandémie et comment pouvons-nous les maîtriser avec succès? Nous traitons ces questions dans les RH depuis une bonne année maintenant. Pour une bonne année – c’est depuis combien de nos employés travaillent en permanence dans un bureau à domicile.
Ce qui était auparavant une chimère pour beaucoup est soudainement devenu réalité. Alors que beaucoup vantaient les avantages (moins de temps passé du domicile au bureau, meilleure compatibilité entre le travail et la famille, plus de liberté dans l’organisation de la journée), la réalité pour beaucoup n’est pas rose et nous devons faire face à de nouveaux défis. Si les employés ne travaillent plus dans le même bureau, bon nombre des facteurs motivants des employés de l’ancien monde disparaissent. Dans le passé, cela comptait dans de nombreux endroits qui avaient le plus grand bureau, la voiture d’affaires la plus chic , les fruits les plus frais, la nouvelle table de baby-foot.. Tout cela n’est plus pertinent. (cf. Rittershaus 2020) Maintenant, d’autres facteurs comptent. Nous devons nous demander comment nous pouvons rendre les employés fidèles, heureux et motivés à travailler, même s’ils ont peu de contact physique avec le bureau.
Nous devons nous concentrer sur les choses qui ont toujours eu la plus grande influence sur la fidélité et la motivation des employés :
Les bonnes tâches
Promotion spécifique aux employés
Une réelle flexibilité dans le bureau à domicile
Travail d’équipe
et, bien sûr, créer les prérequis techniques
(cf. Rittershaus 2020) Cependant, le plus important est d’abord que les conditions-cadres soient réunies.
L’appréciation et le respect de chaque employé – nos valeurs fondamentales chez think tank impliquent de prendre soin d’eux dans les moments difficiles et de garder un œil sur leur santé. À la fin du lockdown, de nombreux collaborateurs reviennent du home office. Ils se demandent s’ils ne risquent pas d’être infectés sur le chemin du travail ou au bureau, mettant ainsi leurs collègues en danger. Ici, chez think tank, la règle est la suivante, la règle est la suivante : chacun de nous employés ne vient au bureau que si sa situation personnelle le permet et qu’il se sent en sécurité. (cf. t3n Digital Pioneers 2020)
La confiance est la base d’une collaboration réussie dans le Home Office. La simple présence d’un collaborateur n’a jamais été un indicateur de performance. Mais cela ne se remarque vraiment qu’en Home Office. Un collaborateur en Home Office travaille de manière beaucoup plus organisée et est lui-même responsable de ses actes. (cf. t3n Digital Pioneers 2020) Nous apportons ici notre soutien et donnons par exemple un départ fiable à la journée avec notre Daily commun. Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et le travail par objectifs, Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et au travail par objectifs, nous offrons une véritable flexibilité dans le Home Office.
Nous apportons ici notre soutien et donnons par exemple un départ fiable à la journée avec notre Daily commun. Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et au travail par objectifs, nous offrons une véritable flexibilité dans le Home Office. Le type de communication change dans le Home Office. La communication individuelle disparaît, entretiens entre porte et fenêtre n’existenr plus , vous devez utiliser un support, tel que MS Teams, pour joindre un collègue ou un collaborateur. Il est encore plus important d’autoriser d’autres formes de communication. Vous en apprendrez davantage en lisant nos astuces concrètes, que nous utilisons avec succès ici depuis l’année dernière et que nous développons sans cesse.
- Daily Standup: chaque matin, nous commençons notre journée par un Daily Standup Entretiens 1:1 des réunions hebdomadaires ou bimensuel avec le manager ont lieu.
- Dates brise-glace: Chaque semaine, deux personnes se rencontrent pour un échange commun – sans projet, juste une discussion autour d’un café.
- Temps de pause commune: Tous les quinze jours, nous avons une pause déjeuner commune.
- Travailler avec OKR: Nous avons créé des structures et des orientations claires avec OKR. Cela ne fonctionne pas encore de manière optimale, mais nous voulons montrer où nous devons aller et ce que chacun peut y apporter.
- Réussites communes: pendant Corona, nous avons travaillé ensemble à la relance de notre site web et avons également renforcé le travail d’équipe dans de nombreux projets clients. Nous nous sommes davantage appuyés sur les rétrospectives pour nous aider à évoluer.
- Créer de nouveaux cadres: Nous nous promenons ensemble, nous faisons des pauses ensemble, des Ice Breaker Dates et sommes ouverts à d’autres formats.
- Utiliser des outils de collaboration communs: Nous utilisons MS Teams (anciennement Skype), Jira et Confluence et Conceptboard. La combinaison de ces outils est pour nous optimale pour collaborer avec le plus de sens possible.
- Participation à des webinaires et à des formations: Cela donne un nouvel élan à l’entreprise, nos collaborateurs forment leurs propres qualifications et peuvent élargir leurs horizons. Les connaissances nouvellement acquises peuvent ensuite être partagées avec les autres collègues* dans le cadre de nos transferts de connaissances. Et cela renforce à son tour la communication et l’échange au sein de l’équipe.
- Organiser des événements communs tels que des transferts de connaissances bihebdomadaires: Nous nous réunissons toutes les deux semaines et échangeons des informations sur les nouvelles méthodes et les nouveaux outils. Certains collègues peuvent transmettre leurs connaissances, le reste de l’équipe participe à la discussion et donne des conseils tirés de la pratique. (cf. Waser-Zeiss Nadine 2021, cf. Business Insider Allemagne 2020)
Après tous les défis, travailler sur place après Corona est-il la voie à suivre ? De notre point de vue, non. Même après la pandémie, nous nous engagerons résolument en faveur de nos collaborateurs et trouverons les tâches appropriées pour les encourager et les solliciter de manière optimale. Car en fin de compte, nos collaborateurs sont notre bien le plus précieux. Seuls des collaborateurs motivés nous permettent de réussir à long terme en tant qu’entreprise.
Sources: Business Insider Deutschland, 2020: Motivationslos durch Home Office auf Dauer
Rittershaus, Axel (2020): Mitarbeiterbindung im Home-Office [21.03.2021]
t3n Digital Pioneers (2020): Führen im Homeoffice: Diese Expertin verrät größte Schwachstellen
https://t3n.de/news/fuehren-im-homeoffice-1265295 [21.03.2021]
Waser-Zeiss Nadine (2021): Hilfreiche Tipps fürs Hybrid-Office, wenn Gemeinschaft und Zusammenarbeit besonders im Fokus liegen https://www.teamecho.com/wp-content/uploads/2021/01/Tipps-Hybrid-Office-Collaborative.pdf [21.03.2021]
Willis Tower Watson, 2020: Flexible Work and Rewards Survey: 2021 Design and Budget Priorities
[21.03.2021]
160 jours de Corona - Le lockdown comme pause créative
Choc salutaire pour la numérisation ou verre ardent pour les inégalités sociales ?
Une chose est sûre : en situation de crise, nos valeurs et nos idéaux sont mis à l’épreuve. En fait, ce n’est qu’en situation de crise qu’ils deviennent visibles et prennent de l’importance, car auparavant, ils ne sont que des déclarations et des représentations de ce que nous voulons être en tant que société. Les décisions politiques, légitimées par l’endiguement de la pandémie, doivent être mises en œuvre du jour au lendemain. Les individus et les entreprises sont confrontés en permanence à de nouvelles procédures et instructions d’action.
L'état d'urgence comme mode par défaut
Pareillement au sein de notre société think tank, notre quotidien a radicalement changé. Le confinement nous a démontré que certaines fonctions peuvent s’effectuer à distance. Nous nous retrouvons désormais tous les matins à 8h45 au Daily. Les sons joyeux et agréables de l’application Teams sont devenus une partie intégrante de notre quotidien. Cet ‘échange quotidien nous a apporté soutien dans une période d’instabilité.
Dans un Walk&Talk virtuel, nous nous rencontrons pour un small talk. Ce qui se passait auparavant avec automatisme sans aucune réflexion doit désormais être institutionnalisé. Pour beaucoup, le travail est une grande partie de leurs vies. Tout le monde n’a pas de famille ou un grand cercle d’amis. Le « bonjour » du chat été pour eux le seul signal venant de l’extérieur. C’est précisément pour cette raison que les formats de ce type ne sont qu’un début et doivent être renouvelés et développés en permanence.
Mes impressions après 100 jours de Corona
160 jours de sprint - le lockdown comme pause créative
Nous avons néanmoins profité du lockdown pour faire une pause créative et revoir entièrement notre site web.
Nous avons revu ensemble le design, les contenus et les graphiques, jusqu’à la pile technologique. En l’espace de 160 jours. Nous avons fait passer notre organisation d’une communauté de travail informelle à Scrum.
Deshalb ist diese Story für mich eine Success Story.
Résumé
Certes, Corona est le carburant de la numérisation. Néanmoins, nous devons constamment évaluer nos actions et leur impact. Si le rythme s’accélère, le risque que certains restent sur le carreau et se fassent distancer augmente également. Nous devons nous interroger en permanence sur ce que nous pouvons encore améliorer. Comment pouvons-nous emmener tout le monde ? Comment transmettre l’humanité et la chaleur du cœur malgré la distance, le masque et l’isolement ?
L'intelligence émotionnelle
Pourquoi le QE est si important dans l'environnement professionnel
Tout le monde possède une intelligence émotionnelle (également appelée quotient émotionnel ou QE) , mais son expression varie d’une personne à l’autre. Par exemple, un quotient intellectuel (QI) élevé ne signifie pas automatiquement qu’il existe un QE élevé. Dans la pratique, Le succès d’une personne à l’école dépend de son niveau de QI, tandis que le niveau de QE d’une personne reflète son succès dans la vie réelle. Il s’est avéré que les personnes dont l’intelligence émotionnelle est plus développée que le QI réussissent mieux au travail.
Une intelligence émotionnelle développée est donc un avantage décisif dans le monde du travail et constitue une composante importante de la réussite professionnelle. Elle renforce par exemple ses propres compétences de direction, a un effet positif sur le travail avec l’équipe ou les parties prenantes et améliore ainsi le quotidien au travail. En raison des compétences sociales accrues, le travail quotidien peut également être plus agréable et plus ciblé. Si un cadre ou un chef de projet manque d’intelligence émotionnelle, cela peut avoir des répercussions négatives sur la collaboration au sein de l’équipe. La productivité peut diminuer, voire entraîner des démissions.
C’est pourquoi il est particulièrement important de ne pas se focaliser uniquement sur les flux de travail et les processus purs, mais de prendre également en compte la composante sociale. Souvent, les conflits naissants peuvent être évités si les sentiments et les besoins de l’autre personne sont reconnus et compris. Les personnes ayant un QE élevé peuvent mieux saisir leurs propres sentiments et ceux d’autres personnes et ainsi mieux évaluer l’autre. Fondamentalement, l’intelligence émotionnelle au travail consiste à comprendre, à exprimer et à gérer, à maintenir de bonnes relations et à résoudre des problèmes sous pression.
Excursion dans notre cerveau - où se situe l'intelligence émotionnelle ?
Le cerveau est divisé en une zone émotionnelle (système limbique) et une zone rationnelle. Dans cette subdivision, c’est dans ce que l’on appelle le système limbique que se situent les émotions. D’autres facteurs tels que l’action rationnelle et la pensée logique sont localement relativement éloignés de cette zone. D’un point de vue scientifique, la distance relativement importante entre les deux zones explique que les émotions telles que la colère, la tristesse ou la joie et l’action rationnelle agissent de manière différenciée. Que ce soit dans la vie privée ou au travail, de nombreuses personnes ont du mal à réagir de manière objective plutôt qu’émotionnelle. Il arrive ainsi que l’on agisse ou que l’on fasse des déclarations hâtives et dictées par l’émotion, que l’on peut regretter par la suite.
Les quatre aspects de l'intelligence émotionnelle
Les quatre aspects de l’intelligence émotionnelle sont définis comme étant la perception de soi, la gestion de soi, la conscience sociale et la gestion des relations. Ces aspects sont à leurs tours divisées en compétences personnelles et sociales. La perception de soi et la gestion de soi sont les deux aptitudes de la compétence personnelle. Elles concernent la propre personnalité et aident à prendre conscience de ses propres émotions et à gérer son propre comportement.
La perception de soi signifie que l’on est capable de percevoir, de comprendre et d’interpréter ses propres émotions. Ce sont généralement les valeurs qui nous guident vers nos buts. Cela vaut pour des événements uniques ou des situations récurrentes. La gestion des émotions négatives joue également un rôle dans ce processus. Comme les émotions sont une réaction à notre environnement et ont donc toujours une cause, il est particulièrement important de pouvoir les classer correctement et de comprendre ses propres réactions émotionnelles. Les personnes qui ont une bonne perception d’elles-mêmes ont tout simplement plus de facilité à percevoir le potentiel d’une situation et à en tirer des avantages. D’une certaine manière, ces personnes ne sont pas gênées par leur monde émotionnel. Elles n’ont pas non plus peur des situations désagréables, mais les utilisent pour se développer. Plus on se connaît soi-même et ses propres émotions, plus cela est facile.
L’autogestion consiste à être capable de gérer ses propres émotions de manière consciente et positive. Pour certains, cela n’est pas facile, car les émotions prennent le pas sur la pensée rationnelle. Avec une bonne autogestion, on réagit moins vite ou de manière trop émotionnelle. Le plus grand obstacle est de maîtriser les comportements à long terme et d’utiliser les capacités cérébrales apprises dans différentes situations. Les personnes qui ont une bonne gestion de soi peuvent réussir à mettre leurs besoins de côté et à contrôler leur comportement en conséquence.
La conscience sociale et la gestion des relations sont les deux aptitudes de la compétence sociale et concernent les relations avec les autres. Elle décrit la capacité à reconnaître et à comprendre les états d’âme, les comportements et les émotions des autres. La conscience sociale décrit la capacité humaine fondamentale à comprendre avec précision les sentiments et les pensées d’autrui, même si sa propre situation émotionnelle est différente. L’observation et l’écoute attentives font partie des facteurs les plus importants. Dans l’idéal, on se concentre à 100 % sur son interlocuteur et on se focalise uniquement sur son comportement. L’écoute consciente permet d’obtenir une image globale qui permet d’interpréter le monde émotionnel de l’autre.
La gestion des relations est le fait de savoir utiliser ses propres émotions et celles des autres pour une communication réussie et sans équivoque. Les personnes ayant une gestion des relations très développée ont plus de facilité à se lier avec différentes personnes et à en tirer d’éventuels avantages. La sympathie ne joue qu’un rôle mineur. D’une manière générale, les relations sociales doivent être entretenues et valorisées afin de se constituer un réseau adéquat. Plus le lien est bon, plus on obtient de retours positifs. Si la relation est moins développée, il est beaucoup plus difficile de faire entendre son point de vue. En période de stress (au travail), le plus grand défi est de maintenir ces relations sociales. Les conflits sont fréquents, surtout au travail, car des caractères très différents se rencontrent. Pour la plupart des gens, il n’est pas facile d’avoir des conversations constructives dans des situations émotionnellement chargées. Une bonne gestion des relations permet d’éviter ces situations conflictuelles au travail et de les transformer en relations positives.
Exercice pour améliorer l'intelligence émotionnelle
Journaling est par exemple un bon exercice pour améliorer la perception de soi. Pour se préparer, il suffit d’avoir du papier et un stylo. On peut, par exemple, prendre 30 minutes le soir après le travail et passer en revue la journée ou certaines situations dans le calme. Comme pour l’écriture d’un journal, on note ce que l’on a ressenti concrètement et quelles ont été les réactions des autres et les siennes. Les affirmations positives peuvent également aider à influencer positivement le comportement futur. Il est également possible de ne prendre que 3 minutes pour continuer à écrire une phrase avec une fin ouverte ou pour répondre à une question. On apprend ainsi à réfléchir à ses sentiments et à les classer. Voici quelques exemples de phrases : « Ce que je ressens maintenant, c’est… », « Ce qui me motive, c’est… », « Comment auriez-vous pu améliorer votre journée ? »
Journaling ist zum Beispiel eine gute Übung zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung. Als Vorbereitung braucht man lediglich Papier und Stift. Man kann sich, beispielsweise abends nach der Arbeit 30 Minuten Zeit nehmen und den Tag oder bestimmte Situationen in Ruhe Revue passieren lassen. Wie beim „Tagebuch-schreiben“ wird niedergeschrieben, wie man sich konkret gefühlt hat und wie die Reaktionen anderer und die eigene darauf war. Auch können positiven Affirmationen helfen, künftiges Verhalten positiv zu beeinflussen. Es ist auch möglich, sich nur 3 Minuten Zeit zu nehmen, um an einem Satz mit offenem Ende weiterzuschreiben, oder auf eine Frage einzugehen. So lernt man, seine Gefühle zu reflektieren und einzuordnen. Beispielsätze sind „Wie ich jetzt fühle, ist…“, „Was mich motiviert, ist…“, „Wie hätten Sie Ihren Tag noch besser gestalten können?“.
Les réponses doivent être écrites spontanément et à l’instinct, il ne faut pas réfléchir longtemps, ne pas laisser de pauses pour écrire. Que l’on prenne 30 minutes ou 3 minutes n’a pas d’importance. Il s’agit seulement de s’écrire à soi-même et d’obtenir ainsi plus de clarté sur ses propres émotions. Si l’on pratique régulièrement ces exercices ou d’autres, l’effet d’apprentissage ne tardera pas à se faire sentir. Chacun peut travailler activement sur son intelligence émotionnelle et l’améliorer. Ainsi, on peut non seulement maîtriser avec plus de succès son travail quotidien, mais aussi mieux gérer les conflits dans sa vie privée.
L'intelligence émotionnelle chez think tank
Des méthodes comme le design thinking, par exemple, en tant qu’approche axée sur l’humain, travaillent de manière ciblée avec les compétences d’intelligence émotionnelle. Dans la première phase du processus de design thinking, il s’agit de comprendre l’être humain et de développer la capacité d’empathie à son égard, qui est à son tour en accord avec une intelligence émotionnelle prononcée. Il s’agit de découvrir quels sont les besoins, les points de vue, les peurs et les émotions des personnes, par exemple en les écoutants activement dans le cadre d’entretiens qualitatifs. Il s’agit ainsi d’identifier les besoins humains latents (des utilisateurs) qui serviront d’inspiration pour de nouvelles solutions, produits et services innovants.
Sources: Bradberry, Travis; Greaves, Jean (2018): Emotionale Intelligenz 2.0 – Erhöhen Sie Ihre Sozialkompetenz und verbessern Sie Ihre Kommunikation Tan, Chade-Meng (2014): Search Inside Yourself – The unexpected path to achieving success, happiness (and world peace)
Contenu:
New Work - une définition
Les côtés ensoleillés de l'île des mers du Sud contre les côtés sombres de Shadowrun
Le terme « New Work » a été créé à la fin des années 70 et au début des années 80 par le philosophe austro-américain Frithjof Bergmann, né en 1930 en Saxe. Frithjof a émigré aux États-Unis dans sa vingtaine, y a d’abord vécu de petits boulots, a vécu temporairement en autarcie à la campagne et a écrit des pièces de théâtre. Il a étudié à Princeton, a obtenu un doctorat sur Hegel et a été chargé de cours dans de prestigieuses universités américaines.
Son terme « New Work » capture l’esprit du temps qui décrit que l’industrialisation a depuis longtemps pris fin, que le communisme n’a aucun avenir et que le capitalisme ne rend pas l’homme heureux. Il voit les opportunités que les innovations technologiques peuvent apporter et crée ainsi non seulement une notion de « travail nouveau », mais presque la notion d’une nouvelle société. Bergmann mène les possibilités de production innovantes à un changement complet des lignes de production et par conséquent à une transformation du travail et de la société. Avec les imprimantes 3D et autres, les produits ne doivent plus être fabriqués dans de grands halls d’usine à distance, mais peuvent être créés localement dans un espace très restreint.
Ce glissement de la mondialisation vers la production locale n’affecte pas uniquement les entreprises, les producteurs et les consommateurs. mais aussi sur la culture professionnelle et la cohabitation des gens. L’idée que le travail capitaliste tel que nous le connaissons aujourd’hui, qu’il qualifie de paralysant mental et physique peut être considérablement réduite et faire place à un modèle de travail qui met l’accent sur la production conjointe celle qui correspond plutôt à l’être humain et ce qu’il veut vraiment accomplir Bergemane.
Le "New Work" aujourd'hui - Numérisation disruptive & Work-Life-Merging
Tout le monde parle de « Nouveau Travail ». Et, comme le terme original l’a déjà suggéré, il prend les innovations technologiques d’aujourd’hui et les rend un nouvel avenir pour le travail. Il attire l’attention sur les changements perturbateurs, accélérés par la numérisation, la mondialisation, l’augmentation des connaissances et les changements démographiques, qui mènent à la transformation de la société. Par conséquent, ils sont également visibles et perceptibles dans le monde du travail des entreprises et des organisations.
En premier lieu, les innovations nées de la numérisation marquent le monde du travail actuel : Big Data – d’énormes quantités de données offrent; la base de solutions informatiques toujours plus fines, les appareils mobiles et le Cloud Computing augmentent la flexibilité et l’indépendance. La tendance à la « connectivité » modifie la communication et favorise également le travail en tout lieu grâce à l’accès le plus rapide possible aux outils les plus divers et à l’intégration des appareils les plus variés. L’automatisation et l’IA sont de plus en plus perfectionnées.
D’un côté, ces innovations bouleversantes provoquent un engouement qui inscrit des utopies dans le monde du travail : des personnes agiles, créatives et innovantes suivent leurs besoins, créent des merveilles de créativité sur des plateformes de crowed working dans des espaces de bureaux partagés ou dispersés quelque part dans les coins les plus colorés du monde, parce que l’Internet le permet. Vous transformez vos passe-temps en une profession et vivez une vie avec un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Le nouveau travail ne mène pas à une décomposition du travail qui porte atteinte à la vie privée, mais à une transition fluide entre la vie personnelle et la vie actives Le travail ne crée plus de perturbations pour le financement des moyens de subsistance, mais une partie de plaisir de ce fait Le travail transformera la passion en gagne-pain.
Les conséquences de l'automatisation
Par contre, il y a la peur du changement et la peur que le changement détruise les emplois et creuse le fossé entre les riches et les pauvres. Osborn et Frey prennent cela comme sujet dans leur étude publiée en 2013. Ils étudient ce que beaucoup considèrent avec inquiétude dans le cadre de l’automatisation : dans quelle mesure les structures d’activité liées au travail seront-elles influencées à l’avenir par les développements que nous venons d’évoquer et quel impact cela aura-t-il sur la conception ou la nécessité des futurs emplois.
Leur évaluation divise les emplois en deux catégories : ceux qui sont plus faciles à automatiser et ceux qui seront plus difficiles à automatiser dans les 20 prochaines années en raison de goulots d’étranglement techniques. Parmi ces emplois plus difficiles à automatiser, on trouve les emplois qui reposent sur la capacité à s’orienter dans des environnements complexes et non structurés, les emplois qui requièrent une intelligence sociale, émotionnelle et créatifs. En outre, dans le débat, il est plus judicieux de ne pas parler d’emplois complets qui seront supprimés, mais de champs d’activité au sein d’une description de poste, ce qui ouvre alors la capacité à de nouveaux champs d’activité. (cf. Frey, Osborn 2013)
La peur des conséquences imprévisibles de cette évolution donne lieu à de nombreuses spéculations. « Les sciences du travail et les recherches en psychologie du travail attirent depuis longtemps l’attention sur les effets contradictoires ou paradoxaux de l’introduction et de l’utilisation des technologies numériques. Elles montrent que l’automatisation progressive et l’augmentation de la complexité des systèmes qui en découle ne s’accompagnent souvent plus que d’une maîtrise limitée des technologies, et donc d’un fort potentiel de perturbation fonctionnelle et économique et d’exigences incalculables pour l’action au travail ». (Hirsch-Kreinsen 2015, p. 16)
Dans leur étude de 2015 « Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt » (Les robots arrivent – conséquences de l’automatisation pour le marché du travail allemand), Brzeski et Burk parlent du fait qu’en Allemagne aussi, les activités du domaine administratif comme les tâches de bureau ou de secrétariat et les activités auxiliaires comme les services postaux et de livraison ainsi que les activités dans la gestion des stocks, la vente ou le domaine de la restauration sont de plus en plus « robotisées ». « Est-ce que cela signifie nécessairement une usine sans personnel ? Non. L’industrie 4.0 ne fonctionne en effet que grâce à la communication en réseau, qui pose de nouveaux défis et établit de nouvelles normes dans la communication en réseau. La collaboration entre l’homme et la machine est ainsi encouragée. De nombreux nouveaux emplois seront ainsi créés pour s’adapter à l’évolution des circonstances ». (Brzeski, Burk 2015)
Le Dr Georg Jochum, qui occupe la chaire de sociologie des sciences à l’université technique de Munich, interprète l’étude de Brzeski et Burk dans sa conférence « Travail durable et nouveau travail – la transformation socio-écologique de la société du travail est-elle possible ? » lors des journées scientifiques 2018 à Munich comme une « cybernétisation du travail ». Il parle ainsi d’un contrôle externe croissant dans le cadre d’activités simples par des technologies cybernétiques, comme par exemple les smart glasses ou les smart gloves utilisés pour les travaux de stockage, et déclare cette tendance comme « taylorisme numérique ». Il craint l’émergence d’un précariat numérique en raison de l’association croissante de l’autogestion et de la gestion cybernétique externe, par exemple dans le cadre du crowdworking.
En outre, il plaide explicitement pour une prise de conscience de la notion de durabilité dans le contexte du « travail » : la numérisation et les nouvelles technologies ne signifient pas seulement la liberté, la flexibilité, des possibilités de communication de plus en plus simples et l’augmentation de l’information, mais aussi un besoin croissant en métaux conflictuels dont ces technologies sont constituées et une consommation d’énergie croissante qui est souvent oubliée. Dans le contexte de la mondialisation, chaque individu n’est pas seulement concerné par le changement, il est également appelé à prendre ses responsabilités et à participer activement au changement.
Le New Work chez think tank
Naturellement, l’avenir n’est pas prévisible, la vérité se trouve quelque part entre les extrêmes. Flexible et créatif crowdworking digital natives qui accomplissent leur travail en sautant de joie sur une île des mers du Sud, d’une part et des cyborgs contrôlés par des robots qui en tant qu’esclaves humains des machines, demeurent désespérément dans la pluie sur une chaîne de montage.
Chez think tank, nous avons trouvé notre propre « manière de travailler »: nous remplissons nos espaces de création avec des feuilles adhésives sur lesquelles sont inscrites tous nos idées créatives et parfois folles, nous prenons soin d’eux et nous les fronts progressés. Nous profitons de la liberté de travail à domicile et de l’espace de nos bureaux commun ce qui nous permet d’avoir la capacité de lâcher prise et d’apprendre constamment de nouvelles choses.
Et si l’on croise un(e) collègue dans le couloir, on a tendance à sauter de joie, le sourire aux lèvres – c’est bon signe.
Sources: Brzeski, Carsten; Burk, Inga (2015): Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt. Studie von ING DIBA. Online verfügbar unter https://www.ing-diba.de/binaries/…/ing-diba-economic-analysis_roboter-2.0.pdf, zuletzt geprüft am 13.11.2018
Frey, Carl Benedikt; Osborn, Michael A. (2013): The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation? Studie. University of Oxford.
Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2015): Digitalisierung von Arbeit: Folgen, Grenzen und Perspektiven. Soziologisches Arbeitspapier. Technische Universität Dortmund, Dortmund. Online verfügbar unter http://www.wiwi.tu-dortmund.de/wiwi/de/forschung/gebiete/fp-hirschkreinsen/forschung/soz_arbeitspapiere/AP-SOZ-43.pdf, zuletzt geprüft am 04.04.2015.
