"Über KI gibt es viele Mythen und Missverständnisse"
KI ist zurzeit das Thema. Wie oft in solchen Fällen gibt es viele Mythen und Missverständnisse dazu. Könntest du in wenigen Sätzen erklären, was KI ist?
KI ist ein von Menschen geschaffenes, lernendes System. Das beginnt mit ganz einfachen Systemen, die Muster erkennen können, sogenannter Narrow AI, und geht bis zu Systemen, die ihre Umgebung und Abläufe darin erkennen und darauf zielgerichtet reagieren können.
Grundsätzlich sind KI-Systeme am besten als kybernetische Systeme zu verstehen. Sie verfügen über eine Sensorik, über die Informationen in sie fließt und einen Rechenkern, auf dessen Basis die Information
durch mathematische Modelle verarbeitet wird. Die Ergebnisse sind meist Suchergebnisse, Mustererkennung und Klassifizierung, Vorhersagen, Optimierungen, priorisierte Entscheidungen und inzwischen auch kreative Kompositionen von Bildern, Musik oder Texten in einem vorgegebenen Rahmen.
KI-Systeme verfügen über passive Ausgabesysteme wie Bildschirme oder Lautsprecher oder sogar aktive Motorik, die physikalische Infrastruktur, sogenannte OT (Operating Technology) bedienen kann oder einen eigenen Körper, wie bei Fabrikrobotern oder auch nur dem Mähbot für den Rasen. Die höchste Form von KI ist die sogenannte Generelle AI oder KI, in Anlehnung an unsere menschliche Intelligenz, die sehr viele sensorische und mehrere motorische Dimensionen beinhaltet.
Bei KI-Systemen ist die Information natürlich durchwegs digitaler Natur. Sie benötigen in der Regel große Datenmengen (Big Data), um meist in einem Batch Job trainiert zu werden. Dabei ist das „Dirty Secret“ der KI Industrie heute das Labeling. Eine große Anzahl von Menschen muss, insbesondere für Visuelle KI’s die Eingangsdaten, also die Bilder und Videos minutiös analysieren und kategorisieren, was Labeling genannt wird.
"Menschliche Fähigkeit, auf Basis von kleinen Datenmengen zu entscheiden, noch unerreicht."
Die menschliche Fähigkeit, auf Basis von sehr kleinen Datenmengen zu lernen und Schlussfolgerungen zu ziehen, sogenannte Delta-Learner, bleibt selbst den aktuellsten Systemen noch vorbehalten. Ein interessanter Entwicklungszweig ist in dem Umfeld Edge-Intelligence, die gerade in Verknüpfung mit dem IoT eine entscheidende Rolle spielen wird. Heftig diskutiert wird zurzeit, inwiefern KI Operating Technology wie etwa die Energieversorgung steuern soll.
Wichtig zu verstehen ist, was KI heute noch nicht kann: Sie kann nicht verstehen, und sie kann nicht fühlen. Verständnis ist die Grundlage für komplexe Handlungsstränge und verantwortliches Handeln. Gefühle sind die Quintessenz für Bewusstsein und Bewertung.
Verständnis ist der anstehende große Sprung in KI, der wirklich revolutionär sein wird. Gefühle sind ein „Hartes Problem“, wie die Wissenschaft sagt und eine Simulation insbesondere für Bewertung scheint mir möglich, reine Gefühle wie sie Tiere und wir Menschen hervorbringen wird mit siliziumbasierten Maschinen wohl nicht machbar sein.
KI bietet für Unternehmen viele Chancen? Wo siehst du die Haupteinsatzmöglichkeiten?
Die ehrliche Antwort wäre überall. Natürlich gibt es Prioritäten, die sich vor allem aus dem Geschäft des Unternehmens ableiten. Dabei klassifiziere ich grundsätzlich in zwei Typen von Geschäftsmodellen, die eine unterschiedliche KI-Relevanz haben. Zum einen Unternehmen, die ein physikalisches Produkt herstellen und diejenigen, die Services anbieten. Bei den Service-Unternehmen findet man die großen KI-Potenziale in der Portfolio-Optimierung und in der Customer Journey, hinzukommen die üblichen Effizienzgewinne im Operating Model. Bei den Herstellern von physikalischen Produkten liegen oft die größten KI-Potenziale im Produkt selber, so z.B. beim autonomen Fahrzeug, aber natürlich in jedem anderen Produkt. Ich kann mir kein Produkt und auch kein Infrastrukturteil vorstellen, das dumm bleiben wird.
Beim Business Case von KI-Lösungen sprechen wir sehr schnell von 100en bis 1000en % ROI pro Use Case. Keine andere IT-Investition kann annähernd einen so hohen ROI bieten!
Sehen wir uns die einzelnen Industrien an, dann liegt das größte Potenzial eindeutig im medizinischen Bereich. Der Mensch ist ein super-komplexes, physiologisches System und alle neuen Diagnostiken und Therapien werden massivsten KI-Einsatz benötigen. Werkzeuge wie CRISPR und Gen-Therapien hängen von KI ab. Eine gesunde Langlebigkeit der Menschen wird ohne KI nicht möglich sein.
Das ist der Grund warum KI als 4. Produktionsfaktor auch der mächtigste ist und die vierte industrielle Revolution in meinen Augen die KI Revolution ist.
Welche Einsatzbereiche siehst du konkret? Und welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen beachten, um KI sinnvoll zu implementieren?
Abgesehen von den eben angeführten intelligenten Produkten, sehe ich in der Produktion und Qualitätsoptimierung ganz leicht zu hebende Produktivpotenziale. Es ist erstaunlich, dass hier noch über 90% des KI Potenzials gar nicht erfasst wurde.
Die Logistik generell ist ein einziges Potenzial. Verwunderlich ist, dass die Logistiker selber denken, es gäbe wenig Potenzial. Ich konnte selbst feststellen, dass hier die alten Simplex-Denkblockaden ein großes Problem sind. Jeder kann sich selber überlegen, ob der Service, den wir von Airlines, den Bahnen, den Schiffen und vor allem im Straßenverkehr kennen, schon optimiert ist, oder ob hier unglaublich viel Ineffizienz an der Tagesordnung ist.
Im Bereich Information Security kann man auf intelligente IKS- und Compliance-Systeme oder AI Cyber Defense setzen. Wenn man sich den Bereich Service ansieht, ist die Customer Service Optimisation dafür prädestiniert, KI einzusetzen. Darüber hinaus sollte KI natürlich in allen operativen Entscheidungsprozessen eingesetzt werden, um den ROI auch zu maximieren. Vorhersagen oder Mustererkennung ohne automatisierte Entscheidung und Aktion sind weniger als ein Zehntel der Miete von KI Projekten.
Um KI wirkungsvoll im Unternehmen einzusetzen, bedarf es einer KI Strategie und die selber ist am besten zu entwickeln, wenn man das Unternehmen als kybernetisches System versteht und beschreibt. Dann erkennt man nicht nur die KI-Potenziale, sondern versteht auch, wie sie zusammenhängen müssen.
Hat man die KI Strategie, kann man die einzelnen Initiativen und Projekte daraus ableiten, priorisieren und umsetzen. Alles hängt zusammen bei der KI.
Wo stehen deiner Meinung viele Unternehmen heute? Was sind die nächsten Entwicklungsstufen?
Nach fast 10 Jahren stehen viele Unternehmen noch bei der Entwicklung vieler einzelner, kleiner separater Use Cases. Es gibt inzwischen viele Data Lakes, aber die Ausbeute ist sehr gering, da es ein sehr heterogenes Verständnis und eine sehr unterschiedliche Akzeptanz von KI in den einzelnen Unternehmensbereichen gibt. Die einzelnen KI-Lösungen schwimmen losgelöst als Inseln voneinander im Data Lake. Das Inseldasein bei KI ist noch schlimmer als das Silodasein klassischer IT!
Nicht zuletzt fehlt es aber auch an der Akzeptanz der User im Unternehmen selber, mehr als beim Kunden oder Partnern, was wiederum an dem mangelnden oder sehr heterogenen KI-Verständnis liegt und diffusen Jobängsten, die wiederum von einem fehlenden Verständnis über KI auch in der Unternehmensleitung herrühren. Es gibt kaum jemanden, der schlüssige Antworten im Bereich KI geben und konsistent KI Strategien kommunizieren kann.
Und da sind wir schon bei der fehlenden AI-Governance in den Unternehmen. Dieses Fehlen hemmt dann die Datengenerierung und -Integration. Wissen ist Macht und das Teilen von Daten wird oft als persönlicher Kontrollverlust der Manager empfunden.
Eine weitere Hürde ist eine Verständnislücke zwischen IT und Business oder auch Data Science. Zusätzlich ist die IT, die die Realisierung von KI übernimmt, heute in den Unternehmen auf operational Efficiency und nicht auf Innovation getrimmt. Diese Lücken zu überbrücken, ist eine wichtige Aufgabe von IT-Beratern.
Du hast vom Unternehmen als kybernetisches System gesprochen? Wo und wie haben Menschen noch Platz in dieser Welt?
Mittelfristig entsteht in meinen Augen eine sehr fruchtbare Kollaboration zwischen Menschen und KI-Systemen, in der die Menschen als Lehrer und die KIs als Lehrlinge ihre Rolle finden. Die Hauptaufgabe der Menschen wird mittelfristig die sein, KI stetig anzulernen, zu optimieren, zu überwachen und zu coachen. Die Entwicklung von High- zu Low- und No-Code zeigt uns diesen Weg.
Wir werden nicht mehr Programmierer benötigen, sondern einfach nur Experten, die die KIs natürlich führen und das über die natürliche menschliche Kommunikation.
Wir werden auch viele intelligente Systeme haben, die unterschiedlich stark sind. Auch die schwächeren werden in der Lage sein, von Menschen zu lernen. Das heißt, der Mensch und die Maschine werden engstens zusammenarbeiten. Die Maschine ersetzt den Menschen nicht, aber der Mensch wird seine Rolle ändern. Jeder Mensch ist von Natur aus Lehrer, Coach und Überwacher, denn der Mensch, wie die meisten Tiere auch, ist darauf programmiert, selber lernende natürliche Systeme zu entwickeln – seine Kinder. Es ist die Aufgabe der KI-Spezialisten, dies zu erkennen und die KI-Systeme in diese Richtung hin, eben als Delta-Learner, zu entwickeln.
Dabei wird auch sehr viel Energie darauf verwandt, die Systeme humanoid zu machen. Das steht dem menschlichen Empfinden aber entgegen. Wir fühlen uns wohler, wenn wir erkennen, mit wem wir es zu tun haben, als dass wir offensichtlich und sogar schlecht getäuscht werden.
Unsere Haustiere müssen nicht wie wir aussehen, damit wir sie akzeptieren und lieben. Wir sind fähig, Dinge zu personalisieren und zu lieben – daher der Begriff Autoliebhaber. Das menschliche Gehirn ist so leistungsfähig, dass es von selbst KI-Systeme personalisiert, ohne einen schlechten Homunkulus vorgeführt zu bekommen – das erscheint uns eher als creepy!
Zurück zum Thema AI Governance. Welche Aufgaben hat diese?
AI Governance hat die Aufgabe, die großen Potenziale von KI realisieren zu können und dabei negative Auswirkungen zumindest zu minimieren. Was oft falsch verstanden wird, ist, dass AI Governance eine Begrenzungsfunktion hat. Die AI Governance muss ein ausgewogenes Framework sein, das ermöglicht, das maximale Potenzial von KI nutzen zu können und negative Auswirkungen klein zu halten und zu mitigieren. Sie hat eine aufklärende Funktion bei allen Stakeholdern. Die AI Governance beschleunigt also die Entwicklung von KI im Unternehmen, da sie allen Beteiligten Sicherheit gibt. Gleichzeitig sollte sie Teil der Corporate Social Responsibility eines jeden Unternehmens und so Grundlage für einen verantwortungsvollen Umgang mit KI sein.
KI wird nicht weggehen und es wird auch keinen KI-Winter mehr geben. Anstatt das Thema im Nebulösen zu halten, sollte man es offen und realistisch beschreiben und die AI-Governance ebenso klar und offen halten. Dann werden Ängste zu Wissen und Verständnis und das wiederum zu Lösungen für die Zukunft.
KI ist der 4. und mächtigste Produktionsfaktor und wir stehen erst ganz am Anfang, überhaupt zu erkennen, welche Potenziale wir haben.
Inhalt:
Erfolg durch Qualität, Budgetkontrolle und Zeitmanagement
Kommunikation entscheidendes Kriterium
Wie kam es zur Idee, die think tank Tunis (TTT) zu gründen?
Bereits während unseres Studiums in Deutschland haben wir, Lassaad, Mohamed, Hammouda und Yassine uns gedacht, dass wir unserem Land etwas zurückgeben möchten, da Tunesien es uns durch ein Stipendium ermöglicht hat, in Deutschland zu studieren. Außerdem wollten wir technologisch immer auf dem neuesten Stand sein. Wir haben auch gesehen, wie viel Potenzial es in unserem Heimatland gibt. Die Ausbildung ist sehr gut, es gibt viele gute Absolventen und Ingenieure, die Arbeit suchen. Deshalb wurde 1998 die think tank in Tunesien gegründet. Wir wollten hier das deutsche Modell übertragen, die Disziplin, die Art zu kommunizieren und da wir auch Projekte in Deutschland machen wollten, haben wir dann 2002 in Deutschland einen Standort eröffnet, der inzwischen als Zentrale und Brückenkopf nach Europa fungiert.
Ihr arbeitet eng mit der Niederlassung in München zusammen. Wie funktioniert die Zusammenarbeit?
Wir kennen uns sehr gut, haben auch in Deutschland schon zusammengearbeitet, so dass wir eine persönliche Ebene hatten. Im Prinzip war es nur eine Fortsetzung der Zusammenarbeit bei einer anderen örtlichen Verteilung. Wichtig war und ist uns dabei der gegenseitige Respekt, von dem unserer Zusammenarbeit geprägt ist. Zudem haben wir bei beiden Standorten das gleiche Arbeitsmodell implementiert, denn natürlich gibt es Unterschiede in der Mentalität. Deutschland achtet sehr auf Prozesse, jeder hat seine definierten Aufgaben. Das haben wir für uns hier in Tunis übernommen, um so auch die sprichwörtliche deutsche Qualität liefern zu können. Wir sehen uns insgesamt als deutsches Unternehmen mit den drei wichtigen Werten: Qualitätssicherung sowie ein genaues Zeitmanagement und eine strikte Einhaltung des Budgets.
Entscheidend für eine gelungene Zusammenarbeit ist natürlich die Kommunikation und der Austausch untereinander. Die Kommunikation haben wir früher viel über die persönliche Ebene gesichert, es gab wöchentliche Meetings und häufige Reisen nach Deutschland. Ich war mindestens drei bis viermal vor Ort präsent. Außerdem gab und gibt es auf allen Ebenen regelmäßige Abstimmungsmeetings, sei es mit dem Management- oder Vertriebsteam. Auch auf Projektebene stehen wir im ständigen Austausch. Für den täglichen Austausch haben wir unsere Dailys, um alle Informationen rechtzeitig zu erhalten und Transparenz zu garantieren. Mit der Zeit und der Entwicklung neuer technischen Möglichkeiten führen wir die meisten Meetings online durch. Aber noch heute gibt es regelmäßige Besuche von Mitarbeitern aus Tunis in Deutschland und umgekehrt, da sich die persönliche Ebene auf Dauer einfach schwer ersetzen lässt.
Wie hat sich TTT seit der Gründung entwickelt?
1998 haben wir mit einem Entwickler angefangen, danach waren es zwei. Die Mitarbeiterzahl hat sich stets vergrößert. Zunächst haben wir nur Entwickler eingestellt. Mit dem Ausbau unseres Angebotsspektrums wurde es notwendig auch spezialisierte Mitarbeiter einzustellen, angefangen von Product Owner, Scrum Master über DevOps-Entwickler bis hin zu Vertriebs- und HR-Mitarbeiter.
Was sind für dich die wichtigsten Gründe für das erfolgreiche Wachstum?
Der wichtigste ist natürlich die Qualität. Dazu kommen unsere Flexibilität und Verfügbarkeit. Wir sind in der Lage, sehr schnell auf die Anforderungen unserer Kunden zu reagieren. Außerdem haben wir inzwischen in vielen Bereichen wie E-Government-Prozessen oder auch Finanzen sowie Automotive ein großes Fachwissen aufgebaut, sodass wir nicht nur IT-Dienstleister sind, sondern auch unser Fach-Knowhow einbringen können. So können wir alles aus einer Hand anbieten, was vor allem im öffentlichen Sektor oft sehr wichtig ist. Darüber hinaus haben wir uns als sehr verlässlicher Partner erwiesen.
Was sind die größten Erfolge der TTT?
Ich bin sehr stolz auf die namhaften Kunden, die wir seit Jahren sehr erfolgreich betreuen. Stolz sind wir auch darauf, dass wir bereits mehrere Ausschreibungen von afrikanischen Regierungen gewonnen haben wie etwa das Projekt in Madagaskar, durch das Investoren eine vereinfachte Kreditvergabe ermöglicht wird. Unsere Reputation ist inzwischen so gut, dass sich das tunesische Handelsregister an uns gewandt hat, nachdem der neue Anbieter, der die Ausschreibung eigentlich gewonnen hat, an der Umsetzung gescheitert war. Wir konnten das Projekt dann noch mit Erfolg abschließen. Auch unser Bürogebäude, von dem aus unser Logo als Markenzeichen bereits von Weitem sichtbar ist, ist für mich als sichtbares Zeichen für unser Wachstum und unseren Erfolg sehr wichtig.
Welche Schwerpunkte legt ihr bei eurer Arbeit?
Wir wollen uns auf drei Ebenen konzentrieren. Zunächst ist es wichtig für uns, uns intern zu stärken, Strukturen weiter zu festigen, sodass die Zusammenarbeit weiterhin erfolgreich verläuft. Dazu wollen wir unsere Prozesse noch mehr optimieren und anpassen, um Projekte weiterhin gemäß unseren Zielen termingerecht, mit hoher Qualität und im Budgetrahmen umzusetzen. Unser Wachstum macht es darüber hinaus notwendig, uns vertrieblich zu verstärken, um noch eine größere Vertriebs-Pipeline aufzubauen. Der dritte Faktor ist, dass wir immer die modernsten Technologien nutzen wollen und uns deshalb kontinuierlich mit dem Portfolio beschäftigen und dieses anpassen, um den Bedürfnissen unserer Kunden gerecht zu werden.
Worauf legt ihr bei euren MA wert? Was bietet ihr im Gegenzug?
Uns ist natürlich eine qualitative Ausbildung sehr wichtig, aber genauso sollte es auch menschlich passen, sie sollten unsere Werte leben und engagiert sein. Menschen, die nicht ambitioniert sind, kommen bei uns auch nicht weiter. Unsere Mitarbeiter sollten ihren Job lieben, Spaß und Leidenschaft für ihre Arbeit mitbringen und diese nicht nur als Gehaltgeber sehen. Dafür bieten wir ein marktgerechtes Gehalt und versuchen, die Räumlichkeiten so zu gestalten, dass jeder gern kommt und komfortabel arbeiten kann. Wir bieten auch Ruheecken und andere Entspannungsmöglichkeiten an. Wir versuchen, mehr als den Standard zu machen, was Team-Events und Weiterbildungen betrifft. Unsere Mitarbeiter melden dazu ihren Bedarf an und wir versuchen diese dann zu ermöglichen, wenn es zu unserer Strategie passt. So gab es zum Beispiel Englischunterricht, da dies für die Kommunikation mit dem Standort München extrem wichtig ist. Prinzipiell kann man sagen, dass wir versuchen, immer den Menschen im Mitarbeiter zu sehen.
Inhalt:
„Unser Ziel: Gemeinsam mit dem Unternehmen wachsen“
Jihen Koubaa und Sonali Parkash über ihren Berufseinstieg bei tt
think tank ist für euch beide der erste „richtige“ Arbeitgeber. Wie war der Einstieg?
Jihen: Ich bin 2012 als Werkstudentin eingestiegen, nachdem ich in Tunesien BWL studiert und einen achtmonatigen Deutschkurs besucht hatte. Angefangen habe ich in der Medienredaktion eines Kunden, hatte dabei aber immer im Hinterkopf, einen Master zu machen. Allerdings waren die Aufgaben bei think tank dann so vielfältig und interessant, dass ich mich entschieden habe zu bleiben. Ich konnte mich in mehreren Projekten mit den unterschiedlichsten Kollegen vom Software-Testing über die Projektassistenz bis hin zur Projektleitung und zum IT Consulting in verschiedenen Bereichen und Tätigkeiten ausprobieren. Für mich einer der wichtigen Vorteile eines mittelständischen Unternehmens wie think tank: Man kann viel entdecken, eine Besonderheit bei tt ist, dass man nicht fest gebunden ist und sich weiterentwickeln kann.
Sona: Ich habe während der Corona-Zeit direkt nach meinem Wirtschaftsinformatik-Studium angefangen. Am Anfang konnte ich noch ein wenig die Office-Zeit genießen. Da ich ein Praktikum bei BMW gemacht hatte, konnte ich direkt in ein Projekt einsteigen. So konnte ich gleich verschiedene Rollen und Perspektiven kennenlernen und mir dadurch ein breites fachliches Wissen aneignen bzw. weiter ausbauen. Dabei habe ich auch ganz neue Leidenschaften entdeckt. In der Corona-Zeit haben wir natürlich alle remote gearbeitet, das Team hat sich trotzdem sehr gut verstanden. Als wir uns nach über einem Jahr persönlich gesehen haben, war es so, als würde man sich schon ewig kennen. Wichtig für mich war, dass ich eine gute Mentorin an meiner Seite hatte, die persönlich und fachlich immer für mich da war. Am meisten hat mir bei der tt gefallen, dass alles sehr familiär ist und die Kollegen Verständnis haben. Alles ist in Abstimmung mit dem Kunden flexibel handhabbar, so habe ich auch schnell gelernt, frei und eigenverantwortlich zu arbeiten. Ich konnte neue Dinge ausprobieren und durfte auch eigene Ideen umsetzen.
Wie ist euer Entwicklungsweg? Wie hat euch think tank dabei unterstützt, unterstützt euch dabei?
Sona: In der ersten Zeit habe ich vor allem in Projekten gearbeitet. Jetzt habe ich einen klar strukturierten Entwicklungsweg mit jährlichem Gespräch. Dieser Weg ist jedoch nicht fix, man kann ihn auch auf kurzem Dienstweg anpassen, wenn ich die Änderungen gut und natürlich auch im Sinne des Unternehmens begründe. Ich persönlich möchte mich nicht auf eine Rolle festlegen, breit einsetzbar bleiben, was seitens tt unterstützt wird. Mein oberstes Ziel ist es mich als Agiler Coach weiterzubilden, möchte aber weiter gerne operativ tätig sein. Unterstützt werde ich auf meinem Weg von meinem Teamlead und meiner Mentorin. Sie stehen immer für Fragen zu Verfügung, wenn es um Fachthemen geht, kann ich mich an die Experten aus den Fachbereichen wenden.
Jihen: Es gibt immer einen Tandempartner in den Bereichen, in denen man arbeitet, den man immer fragen kann. Die Hierarchien sind flach und ich habe in verschiedenen Projekten gearbeitet und so ein breites Fachwissen erworben. Ich hatte auch immer wieder die Chance, mich in Schulungen weiterzubilden und dadurch weiter Aufgaben zu übernehmen. Man bekommt vom Teamlead oder früher vom Bereichsleiter und natürlich der Personalabteilung immer Unterstützung, wenn es um die Weiterentwicklung geht. Dabei werden persönliche Vorlieben berücksichtigt.
Was macht für euch die Arbeit bei think tank aus?
Jihen: Wir können unsere Meinung äußern und diese wird ernst genommen. Wir gehen mit Respekt miteinander um. Die Work-Live-Balance ist super, es gibt immer Verständnis, war für mich als Mutter mit kleinem Kind sehr wichtig ist. Die Möglichkeit, remote zu arbeiten und seine Arbeit in Absprache mit Kunden und Kollegen flexibel einzuteilen, gibt mir viel Freiheit. Mir gefällt auch, dass man eigene Ideen entwickeln und umsetzen kann. Da ist dann auch viel Eigeninitiative gefragt.
Sona: Das Management kommt mir immer wieder entgegen, wenn es darum geht, meine Vorlieben umzusetzen. Das selbstorganisierte Arbeiten gibt mir die Freiheit, die mir wichtig ist. Viele Kollegen sind zu Freunden geworden. So habe ich Spaß an der Arbeit und kann alles meistern. Das übertragen wir auch auf den Kunden. Wir bilden mit den Kunden ein Team und packen alles gemeinsam an. Dabei nehmen wir den Kunden an die Hand, wenn nötig, und begleiten ihn von Anfang bis Ende und lassen ihn nicht an einem Punkt im Regen stehen. Wichtig ist allerdings, dass man auch proaktiv ist und sich zu seiner Entwicklung selber Gedanken macht und sich dafür einsetzt.
Ihr habt schon Erfahrungen durch Praktika etc. mit anderen Arbeitgebern. Gibt es Unterschiede und wenn ja welche?
Jihen: Ich habe nur Praktika gemacht. Bei think tank habe ich sukzessive, auf meine individuelle Entwicklung abgestimmt, mehr Verantwortung bekommen. Was für mich wichtig ist, dass ich dadurch die Arbeitskulturen in Tunesien und Deutschland kennengelernt habe. So kann ich manchmal eine Brücke schlagen und mich noch einmal mehr einbringen.
Sona: Ich habe den Unterschied zwischen einem Konzern und einem kleinen, mittelständischen Unternehmen kennengelernt. Die Hierarchien sind natürlich viel flacher. Außerdem gibt es weniger Mitarbeiter. Dadurch fühle ich mich nicht wie ein kleines „Zahnrädchen“, ich trage bei think tank von Anfang an eine größere Verantwortung und meine Entscheidungen haben eine größere Auswirkung als in einem Konzern. Im Gegenzug habe ich auch mehr Einfluss und muss und darf mich aktiv beteiligen.
Was gefällt euch besonders gut bei eurer Arbeit, inhaltlich und persönlich?
Jihen: Ich finde es schön, dass ich meine Arbeit selbst steuern und viele Entscheidungen eigenständig treffen kann, manchmal arbeite ich einfach als Teammitglied und manchmal übernehme ich die Projektleitung für unsere Projekte. Mir gefällt auch, dass ich inzwischen als Tandempartner oder Mentor für neue Kollegen tätig bin, mein erlerntes Wissen weitergeben kann und ich gleichzeitig selbst wieder etwas dazulerne. Ich erfahre bei think tank auch sehr viel Wertschätzung, wir begegnen uns alle auf Augenhöhe. Auch finde ich es schön, dass wir stetig weiterwachsen, das bietet für mich neue Möglichkeiten, mich weiterzuentwickeln.
Sona: Ich mag es, dass ich so unterschiedliche Tätigkeiten habe, dass ich in externen und internen Teams zusammenarbeite. Der Mix aus operativen und organisatorischen / Steuerungsthemen begeistert mich. Meine Expertise wird wichtig und wahrgenommen sowie sehr wertgeschätzt.
Wenn ihr euch etwas wünschen dürftet, was wäre das?
Jihen: Mir fehlen die Vororttermine. Es wäre schön, wenn wir vielleicht einmal im Quartal beim Kunden wären. Die Atmosphäre beim Kunden zu spüren ist was anderes, das führt zu neuen Ideen und mehr Austausch. Und dass wir noch mehr wachsen und ich dadurch auch weiterwachsen und andere Aufgaben übernehmen kann.
Sona: Ich wünsche mir, dass der Spaß bei der Arbeit bleibt. Für mich ist eine gesunde Mischung aus Vorort und remote wichtig. Und auch ich wünsche mir, mit der Firma zu wachsen.
Inhalt:
„Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Mittelpunkt“
Cornelia Kapl, Teamleiterin spricht über Schwerpunkte ihrer Arbeit
Was sind deine wichtigsten Karriereschritte bei der think tank?
Angefangen habe ich 2003 als Projektleiterin. Später war ich bei unterschiedlichen IT-Projekten vor Ort bei den Kunden und leitete unter anderem Softwareentwicklungs-Projekte im Bereich Banken-Software inklusive Testing und Support. Als wir unser Angebotsspektrum erweitert haben, habe ich auch als Security Consultant gearbeitet. Seit 2006 bin ich darüber hinaus im Aufsichtsrat des Unternehmens tätig. Einer der für mich persönlich wichtigsten Schritte war allerdings der Start meiner Tätigkeit als Teamleiterin 2019. Anfangs war ich für fünf Mitarbeiter*innen zuständig, inzwischen sind es 15. Das Besondere an der Tätigkeit ist, dass ich hier das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter*innen aktiv mitgestalten und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern kann. Als Mutter von zwei Kindern ist dieses Thema auch für mich persönlich wichtig. Bei der think tank weiß ich sehr zu schätzen, dass man sich beruflich auch dann weiterentwickeln kann, wenn man in Teilzeit arbeitet.
Du bist seit fast 20 Jahren bei der gleichen Firma. Was ist das Spannende an deiner Arbeit?
Insgesamt hatte ich immer sehr interessante Aufgaben, die sich im Laufe der Zeit geändert haben. Gerade auf die Arbeit an und mit den Menschen lege ich besonderen Wert. Am Anfang waren wir ein Startup, haben intern natürlich viel selbst gemacht, beispielsweise Marketing, Buchhaltung, das Office-Management. Nach und nach konnten wir Stellen für die einzelnen Unternehmensbereiche schaffen. Wenn ich auf meine Karriere zurückschaue, sehe ich, dass ich quasi mit der Firma mitgewachsen bin und diese auch mitgestaltet habe, das gibt mir ein gutes Gefühl. Und auch heute kann ich wie auch alle anderen Mitarbeiter*innen das Gesicht der think tank mitprägen, denn ein Unternehmen kann ja nur durch seine Mitarbeiter*innen wachsen.
Was sind für dich die Meilensteine in der Geschichte der Firma?
Fachlich ist es sicher der Ausbau vom Kerngeschäft Software-Entwicklung über IT-Consulting zur Informationssicherheitsberatung. Prägend war der Aufbau eines eigenen Vertriebs, über den wir dann auch Zugang zu zwei großen Automobilherstellern bekamen. Zu dem Zeitpunkt ist auch unsere dritte Säule, die IT Security hinzugekommen.
Wichtig war auch der Umzug von der Freystraße zur Messerschmittstraße in repräsentativere Räume. Damit haben wir endgültig das Image der „kleinen Klitsche“ hinter uns gelassen. Mit der Gewinnung einer großen Immobilien-Plattform als Partner haben wir unser Image als verlässlicher Partner weiter ausgebaut. Wir haben als konstanter Externer ein Vertrauensverhältnis aufgebaut und arbeiten inzwischen mit 4 Product Ownern und 18 Entwicklern gemeinsam mit dem Kunden an besseren Lösungen.
Was macht für dich die think tank aus?
Wir unterscheiden uns von anderen Unternehmen dadurch, dass wir sehr auf unsere Mitarbeiter achten. Wir nehmen Rücksicht auf die individuellen Bedürfnisse, Mitarbeiter können sich aktiv einbringen. Unsere Vorstände arbeiten selbst in Projekten, deshalb wird nicht von oben herab geführt, sondern auf Augenhöhe. Jeder, der bei think tank arbeitet, kann das Unternehmen mitprägen, jede Meinung wird gehört. Man darf sich von Anfang an einbringen, auch als Praktikant, Junior, alle sind gleichwertig.
Die Entwicklung von der klassischen hin zur Selbstorganisation 2018/2019 hat diese Prozesse weiter verstärkt. Wir verstehen uns als selbstlernende Organisation, in der mehr Kompetenzen und Verantwortung bei den Mitarbeitern angesiedelt sind.
Wir arbeiten auch intern bei vielen Themen agil, haben beispielsweise OKR als Rahmenwerk für modernes Management eingeführt und beziehen so alle Mitarbeiter in wichtige strategische Themen mit ein. Die Entwicklung ist noch lange nicht abgeschlossen, unsere Organisation befindet sich im Wandel und auch in diesem Jahr möchten wir die Selbstorganisation noch weiter stärken.
Wie siehst du die Zukunft für die think tank? Was ist wichtig?
Wir sind aktuell dabei, uns zu fokussieren und besser zu positionieren, das Portfolio für unsere Kunden noch klarer verständlich machen. Unsere große Stärke ist es, dass wir sehr verlässlich und flexibel sind. Wenn wir erst einen Kunden für uns gewonnen haben, entwickelt sich daraus oft eine langjährige Partnerschaft. Außerdem kennen wir die Pains unserer Kunden und können flexibel darauf reagieren. Die Arbeitsweise hybrid zu gestalten ist uns gelungen. Unsere Mitarbeiter*innen können ganz flexibel von zu Hause wie auch im Büro arbeiten. Den fehlenden Flurfunk fangen wir durch tägliche gemeinsame Meetings am Morgen und virtuellen Kaffeeklatsch und andere gemeinsame Termine auf.
Welche persönlichen Ziele hast du für dich in den nächsten Jahren?
Mein Herzensthema bleibt für mich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und das Schaffen einer optimalen Work-Life-Balance. Viele unserer Mitarbeiter*innen arbeiten in Teilzeit, ohne dass sie dadurch Nachteile haben oder auf ein Abschiebegleis geraten, was bei anderen Firmen oft der Fall ist. Außerdem möchte ich mich selbst verstärkt weiterbilden, um die Herausforderungen des digitalen Arbeitens auch in Zukunft sehr gut zu meistern.
Inhalt:
„Meine Vision: Innovationen für Menschen schaffen“
think tank Gründer Mohamed Chergui im Interview
Wann hast du das erste Mal daran gedacht, eine eigene Firma zu gründen?
Die Idee kam mir während meiner Studienzeit in Deutschland. Damals habe ich mit einem Kommilitonen in einer Nachtaktion alle Programme auf den Computern einer Firma upgedatet, indem wir mit einer CD von Rechner zu Rechner gegangen sind. Das war natürlich gut, um Geld zu verdienen, aber wir haben auch darüber nachgedacht, wie man das besser machen könnte. Dabei kam uns die Idee, die Welt miteinander zu vernetzen, um die Menschen bei ihrer Arbeit zu unterstützen. Damit war die Richtung, in die ich gehen wollte, klar: neue Technologien und IT. In meiner Diplomarbeit ging es dann darum, wie man Software einmal installieren, deployen und dann unbegrenzt verwenden kann.
Du hattest das Angebot, bei einer Consulting-Firma anzufangen, wolltest aber lieber selbstständig werden. Warum?
Ich wollte von Anfang an meine eigenen Ideen verwirklichen und innovativ arbeiten. Wichtig war mir vor allem auch, die beiden Welten von Tunesien und Deutschland zu kombinieren, um so eine Synergie aus den verschiedenen Mentalitäten zu schaffen. Zunächst haben ich und meine Kollegen in Tunesien angefangen und mit Partnern in Deutschland gearbeitet. Wir wollten uns zunächst Zeit nehmen, die Brücke zu Deutschland zu verstärken und die Strukturen in beiden Ländern anzupassen, um dann das Business mit den Ressourcen in Tunesien zu skalieren. Es hat sich gezeigt, dass es wichtig ist, eine Präsenz in Deutschland als Fenster zu Europa aufzubauen. Die Gründung der think tank Business Solutions AG erfolgte dann im Dezember 2002.
Wie sahen die ersten Jahre aus?
In den ersten Jahren waren wir oft so etwas wie die Feuerwehr. Wir wurden da eingesetzt, wo es gebrannt hat, da wir von Anfang an so aufgestellt waren, schnell reagieren zu können. Zudem haben wir schon immer auf die neuesten Technologien gesetzt. So konnten wir auch Kunden wie Osram und BMW von uns überzeugen und können inzwischen auf eine fast 20-jährige, erfolgreiche Zusammenarbeit zurückschauen. Unsere ersten Projekte waren beispielsweise die Optimierung der Befüllung von Geldautomaten sowie die Reduzierung von Remissionen des Springer-Verlags mit Hilfe von KI innerhalb eines Monats von 1.000.000 auf 150.000 bis 200.000.
Was waren die größten Erfolge der tt hinsichtlich Innovation?
Wir haben für die dpa einen automatischen Nachrichten-Dispatcher entwickelt. Dieser basierte auf den ersten Einsatz einer XML-Datenbank mit Verschlagwortung in Deutschland und ist im Rahmen einer Diplomarbeit entstanden. Auch heute entstehen so viele gute Ideen, da wir in Tunis immer noch drei bis vier Diplomanten jährlich begleiten.
Für Karstadt haben wir den ersten Lebensmittel-Lieferservice online entwickelt. Allerdings waren wir da vor der Zeit und er wurde von den Kunden nicht angenommen. Wichtig für uns war es, dass wir so unsere Expertise für Web-Applikationen ausbauen konnten. Bei Osram haben wir bereits 2002 das erste Digital Asset Management für die Video- und Bildverwaltung implementiert, das wir immer noch betreuen. Im Gesundheitsbereich haben wir daran mitgearbeitet, die Gesundheitskarte zu entwickeln.
Bis heute haben wir außerdem einen großen Erfahrungsschatz im Bereich Banken und Finanzen, angefangen von der Verarbeitung von Online-Transaktionen bis hin zu Risikoanalysen hinsichtlich Geldwäsche. PlanetHome als Full-Service-Anbieter im Bereich Immobilien begleiten wir seit 2011 und entwickeln gemeinsam eine Plattform, auf der sowohl Makler als auch Kaufinteressenten Alles rund um den Haus- oder Wohnungskauf erledigen können.
In der Automotive-Branche sind wir breit aufgestellt, von der Entwicklung eines elektronischen Kalkulationsmodells über die Konzeption und Implementierung eines Tools zur Testung von Autoteilen bis hin zur Mitarbeit bei einer Anwendung zur agilen Prozessplanung.
Du erwähnst hier das Thema agil. Seit einigen Jahren setzt die think tank verstärkt auf Agilität. Was ist für dich Agilität?
Etwas zu entwickeln ist sehr schwierig, da man schnell reagieren muss. Wir haben ziemlich bald erkannt, dass wir uns in kurzen Abständen abstimmen müssen. Dazu haben wir uns wöchentlich interne Lieferungen gesetzt, die in der darauffolgenden Woche durch das Qualitätssicherungs-Team überprüft wurden. D.h. im Grunde haben wir bereits dort agil gearbeitet, ohne es so zu nennen. Der Wandel zu einer agilen Organisation war für mich daher nur der logische Schritt auf dem Weg der Digitalisierung, den wir schon lange beschreiten.
Wie siehst du dich als Chef?
Für mich ist es wichtig, Verbindungen zu haben, mit Menschen zu arbeiten. Grundvoraussetzung dafür ist Vertrauen. Ich vertraue meinem Team und lasse sie Vieles selber entscheiden, denn Teamarbeit ist mir sehr wichtig. Ich mag keine Verbote und setze auf flache Hierarchien. Das schlimmste für mich ist, wenn ich jemanden so beeinflusse, dass er sich ändert. Alle sollen sich so weiterentwickeln können, wie sie es möchten. Bei mir gibt es erst einmal kein „Muss“, man kann über alles reden und diskutieren.
Was siehst du in den Mitarbeitern?
Jeder Mensch ist etwas Besonderes und das Wichtigste für mich ist, dass ich jeden als Person wahrnehme und wertschätze. Ich finde, es ist das Beste, wenn ich die Menschen selber laufen lasse. So kann ich von ihren Erfahrungen und ihrem Wissen lernen. Denn jeder Mensch ist innovativ und kann sich so einbringen. So profitieren alle und es kann ein Wir-Gefühl entstehen. Für mich ist die think tank viel mehr als nur ein Job, meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind für mich wie eine Familie.
Was ist deine persönliche Zukunftsvision?
Ich möchte, dass die think tank sich weiter als Denkfabrik etabliert und einen Beitrag dazu leistet, das Leben der Menschen zu vereinfachen, die Menschen mit den Technologien, die uns zur Verfügung stehen, einander näherbringen.
Inhalt:
Mehr Investitionen durch vereinfachte Kreditvergabe
Regierung von Madagaskar beauftragt think tank
Workshops und Treffen zur Planung des Projekts
Mit einem fertigen Konzept und UX-Design flog eine Delegation der think tank Business Solutions nach Madagaskar. In vier ganztägigen Workshops mit den verschiedenen Partnern wurden alle Details für die Umsetzung geklärt. Außerdem konnten sich die Projektmitarbeiter aller Organisationen so kennenlernen, um die Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und einen reibungslosen Ablauf des Projekts noch besser zu gewährleisten. Zudem fanden weitere Meetings mit Zahlungsanbietern statt, um die Anbindung an die Schnittstellen mit den anderen Plattformen wie Zahlungslösungen, elektronische Signatur und mit dem Handelsregister RCS-CM von Madagascar zu garantieren. Ein Höhepunkt der Reise war die Unterschrift des offiziellen Projektvertrags durch Frau Micheline Hery Manantenasoa, Leiterin/Präsidentin des PIFM und Yassine Kaaniche, dem Geschäftsführer der think tank sowie mit dem lokalen IT Partner IBONIA. IBONIA soll die think tank vor Ort unterstützen, Termine organisieren und alle nötigen Informationen für das Projekt besorgen. Nach dem Go-live ist geplant, dass IBONIA das Team der tt bei der Schulung und beim Support unterstützt.
Projektmitglieder und Go-Live
Insgesamt gehören neben der tt fünf große Organisationen zu dem Projekt-Team: die International Finance Corporation (IFC), ein Teil der Weltbankgruppe, das PIFM (Project d’Inclusion Financière de Madagascar), das RNCS (Justizministerium von Madagaskar), die UGD (Unité de Gouvernance Digitale), das EDBM (Economic Developement Board of Madagascar) und der lokale Partner der tt IBONIA. Nach dem erfolgreichen Kick-Off-Meeting steht dem Go-live am 3. November dieses Jahres nun nichts mehr im Wege.
Zufriedene Mitarbeiter*innen im HomeOffice
Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation stehen im Fokus
Die Corona-Pandemie stellt unser Leben auf den Kopf und verändert unsere Arbeitswelt. Immer mehr Menschen arbeiten von Zuhause aus, die Politik gibt die Empfehlung, wo immer es geht, Home Office zu ermöglichen. Vor drei Jahren arbeiteten lediglich vier Prozent der Beschäftigten im Home Office, derzeit sind es ca. 40 bis 45 Prozent. Für die kommenden drei Jahre wird erwartet, dass ungefähr jeder dritte im Home Office arbeiten wird. So das Ergebnis der Studie „Flexible Work and Rewards Survey“ von Willis Towers Watson. (vgl. Willis Tower Watson, 2020).
Wir als think tank haben auch schon vor der Pandemie Home Office für alle ermöglicht. Allerdings hat sich trotzdem der größte Teil vor Ort bei uns im Office oder bei unseren Kunden abgespielt. Wie verändert sich unsere Zusammenarbeit, welche Herausforderungen und Chancen kommen durch die Pandemie auf uns zu und wie können wir diese erfolgreich meistern? Mit diesen Fragen beschäftigen wir uns auch im HR-Bereich nun seit gut einem Jahr. Seit gut einem Jahr – so lange arbeiten viele unserer Mitarbeiter*innen bereits dauerhaft im Home Office. Was für viele vorher ein Wunschtraum war, wurde plötzlich Realität. Haben früher viele von den Vorteilen geschwärmt (weniger Zeit für den Weg von Zuhause ins Büro, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, mehr Freiheit in der Tagesgestaltung), ist die Realität bei vielen doch nicht nur rosig und wir müssen uns neuen Herausforderungen stellen.
Sind die Mitarbeiter*innen nicht mehr im gemeinsamen Büro, fallen viele Faktoren der Mitarbeitermotivation aus der alten Welt weg. Früher hat vielerorts gezählt, wer das größte Büro, den schicksten Firmenwagen, das frischeste Obst, den neuesten Kicker hat. Das alles ist nun nicht mehr von Belang. (vgl. Rittershaus 2020) Jetzt zählen andere Faktoren. Wir müssen uns die Frage stellen, wie schafft man es, dass Mitarbeiter*innen auch mit wenig physischem Kontakt zum Büro loyal, gerne und motiviert arbeiten? Wir müssen uns auf die Dinge konzentrieren, die schon immer den größten Einfluss auf die Mitarbeiterbindung und –motivation haben:
- Die richtigen Aufgaben
- Mitarbeiterspezifische Förderung
- Echte Flexibilität im HomeOffice
- Zusammenarbeit im Team
- und natürlich auch die Schaffung der technischen Voraussetzung
(vgl. Rittershaus 2020). Als wichtigstes vorab ist aber zunächst, dass die Rahmenbedingungen stimmen.
Wertschätzung und Respekt für einzelne Mitarbeiter – unsere grundlegenden Werte bei think tank – bedeuten in schweren Zeiten für sie zu sorgen und die Gesundheit der jeweiligen Mitarbeiter im Blick zu behalten. Am Ende des Lockdowns kommen viele Mitarbeiter aus dem Home Office zurück. Sie machen sich Gedanken, ob sie sich auf dem Weg zur Arbeitsstätte oder im Büro infizieren könnten und so Kollegen in Gefahr bringen. Hier gilt für uns bei think tank: jeder kommt nur dann ins Büro, wenn es seine persönliche Situation erlaubt und er sich sicher fühlt. (vgl. t3n Digital Pioneers 2020).
Vertrauen ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im HomeOffice. Die reine Anwesenheit eines Mitarbeiters war noch nie ein Indikator für Leistung. Das fällt aber erst im Home Office so richtig auf. Ein Mitarbeiter im HomeOffice arbeitet wesentlich selbstorganisierter und ist selbst verantwortlich für sein Tun. (vgl. t3n Digital Pioneers 2020).
Wir unterstützen hier und geben z.B. mit unserem gemeinsamen Daily einen zuverlässigen Start in den Tag. Durch unsere Vertrauensarbeitszeit und die Arbeit nach Zielen bieten wir echte Flexibilität im Home Office. Die Art der Kommunikation ändert sich im Home Office. Die Mal-Eben Kommunikation fällt weg, das Gespräch über den Schreibtisch gibt es nicht mehr, man muss ein Medium, wie MS Teams einsetzen, um einen Kollegen oder Mitarbeiter zu erreichen. Andere Arten von Kommunikation zu ermöglichen, ist umso wichtiger. Mehr dazu in unseren konkreten Tipps, die wir seit dem letzten Jahr bei uns erfolgreich einsetzen und ständig weiterentwickeln:
Daily Standup: Wir starten jeden Morgen unseren Tag mit einem Daily Standup
1:1-Gespräche: Wöchentlich bzw. 2-wöchentlich finden die Rücksprachen mit der Führungskraft statt.
Ice Breaker Dates: Wöchentlich trifft man sich zu zweit zum gemeinsamen Austausch – ohne Projekt, nur ein Kaffeegespräch.
Gemeinsame Pausenzeiten: Alle zwei Wochen machen wir eine gemeinsame Mittagspause.
Arbeiten mit OKR: Wir haben mit OKR klare Strukturen und Orientierung geschaffen. Es läuft noch nicht ganz optimal, aber wir möchten zeigen, wohin es gehen soll und was jeder einzelne dazu beitragen kann.
Gemeinsame Erfolge: Wir haben während Corona gemeinsam an dem Relaunch unserer Website gearbeitet und die Teamarbeit auch in vielen Kundenprojekten verstärkt. Wir setzten verstärkt auf Retrospektiven, um uns weiterzuentwickeln.
Schaffen neuer Rahmen: Wir gehen gemeinsam spazieren, machen gemeinsam Pause, Ice Breaker Dates und sind offen für weitere Formate.
Gemeinsame Collaboration Tools: Wir setzen MS Teams (früher Skype), Jira und Confluence und Conceptboard ein. Die Kombination aus diesen Tools ist für uns optimal, um mit möglichst vielen Sinnen zusammenzuarbeiten.
Teilnahme an Webinare und Schulungen: Das bringt neuen Schwung ins Unternehmen, unsere Mitarbeiter schulen ihre eigenen Qualifikationen und können ihren Horizont erweitern. Das neu erworbene Wissen kann dann in unseren Wissenstransfers mit den anderen Kolleg*innen geteilt werden. Und das wiederum stärkt die Kommunikation und den Austausch innerhalb des Teams.
Gemeinsame Events wie zwei-wöchentliche Wissenstransfers durchführen: Wir treffen uns alle zwei Wochen und tauschen uns zu neuen Methoden und Tools aus. Einzelne Kollegen können ihr Wissen weitergeben, der Rest der Mannschaft diskutiert mit und gibt Tipps aus der Praxis dazu. (vgl. Waser-Zeiss Nadine 2021, vgl. Business Insider Deutschland 2020).
Nach all den Herausforderungen ist dann die Arbeit vor Ort nach Corona wieder das Mittel der Wahl? Aus unserer Sicht nein. Wir werden uns auch nach der Pandemie konsequent für unsere Mitarbeiter einsetzen und die passenden Aufgaben finden, um sie optimal zu fördern und zu fordern. Denn letztlich sind unsere Mitarbeiter unser höchsten Gut. Nur mit motivierten Mitarbeitern haben wir als Unternehmen langfristig Erfolg.
Quellen: Business Insider Deutschland, 2020: Motivationslos durch Home Office auf Dauer
Rittershaus, Axel (2020): Mitarbeiterbindung im Home-Office [21.03.2021]
t3n Digital Pioneers (2020): Führen im Homeoffice: Diese Expertin verrät größte Schwachstellen
https://t3n.de/news/fuehren-im-homeoffice-1265295 [21.03.2021]
Waser-Zeiss Nadine (2021): Hilfreiche Tipps fürs Hybrid-Office, wenn Gemeinschaft und Zusammenarbeit besonders im Fokus liegen https://www.teamecho.com/wp-content/uploads/2021/01/Tipps-Hybrid-Office-Collaborative.pdf [21.03.2021]
Willis Tower Watson, 2020: Flexible Work and Rewards Survey: 2021 Design and Budget Priorities
[21.03.2021]
160 Tage Corona - der Lockdown als kreative Pause
Heilsamer Schock für die Digitalisierung oder Brennglas für soziale Ungleichheiten?
Eines ist gewiss: in Krisensituationen werden unsere Werte und Ideale auf den Prüfstand gestellt. Eigentlich werden sie erst in Krisensituationen sichtbar und bekommen an Bedeutung, sind sie doch zuvor nur Lippenbekenntnisse und Vorstellungen, von dem was wir als Gesellschaft sein wollen. Entscheidungen der Politik, legitimiert mit der Eindämmung der Pandemie, müssen von heute auf morgen umgesetzt werden. Menschen und Unternehmen werden permanent mit neuen Abläufen und Handlungsanweisungen konfrontiert.
Der Ausnahmezustand als Default-Mode
Auch im think tank hat sich der Arbeitsalltag radikal geändert. Wir treffen uns nun jeden Morgen um 8:45 Uhr im Daily. Die heiteren, wohligen Klänge der Teams-App sind für uns alle zum Weckruf zur Arbeit und fester Bestandteil des Alltags geworden. Der tägliche Austausch gibt uns Halt und Struktur in einer Zeit der Unbeständigkeit.
In einem virtuellen Walk&Talk treffen wir uns zum Small Talk. Was früher automatisch und ohne nachzudenken passierte muss nun institutionalisiert werden. Für viele ist Arbeit ein großer Lebensbestandteil. Nicht jeder hat Familie oder einen großen Freundeskreis. Das „Guten Morgen“ im Chat ist oft das einzige Signal von draußen. Gerade deshalb sind Formate dieser Art erst der Anfang und müssen stetig erneuert und ausgebaut werden.
My impressions after 100 days Corona
160 Tage Sprint - Der Lockdown als kreative Pause
Dennoch haben wir den Lockdown als kreative Pause genutzt und unseren Webauftritt komplett überarbeitet.
Wir haben das Design, die Inhalte und Grafiken bis hin zu zum Tech-Stack gemeinsam überarbeitet. In 160 Tagen. Unsere Organisation haben wir von einer losen Arbeitsgemeinschaft auf Scrum umgestellt.
Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen bedanken, die unermüdlich designed, getextet und gecoded haben.
Deshalb ist diese Story für mich eine Success Story.
Fazit
Sicherlich ist Corona der Treibstoff für die Digitalisierung. Dennoch müssen wir unsere Handlungen und deren Wirkung stetig überprüfen. Wenn das Tempo ansteigt, steigt auch die Gefahr, dass einige auf der Strecke bleiben und abgehangen werden. Wir müssen uns kontinuierlich hinterfragen, was wir noch besser machen können. Wie können wir alle mitnehmen? Wie können trotz Abstand, Maske und Isolation Menschlichkeit und Herzenswärme transportiert werden?
Emotionale Intelligenz
Warum der EQ im Business-Umfeld so wichtig ist
Jeder besitzt eine emotionale Intelligenz bzw. einen emotionalen Quotienten (EQ), jedoch ist dessen Ausprägung je nach Person unterschiedlich. Ein hoher Intelligenzquotient (IQ) bedeutet beispielsweise nicht automatisch, dass ein hoher EQ besteht. In der Praxis zeigte sich dabei, dass Personen, deren emotionale Intelligenz stärker als deren IQ ausgeprägt ist, trotzdem am Arbeitsplatz erfolgreicher sind.
Aufgrund der vermehrten Sozialkompetenzen lässt sich so auch der Arbeitsalltag angenehmer und zielführender gestalten. Fehlt es einer Führungskraft oder Projektleitung an emotionaler Intelligenz, kann sich dies negativ auf die Zusammenarbeit im Team auswirken. Die Produktivität kann sich verringern oder gar zu Kündigungen führen. Deshalb ist es besonders wichtig, sich nicht nur auf reine Arbeitsabläufe und Prozesse zu fokussieren, sondern auch die soziale Komponente miteinzubeziehen. Oftmals können anbahnende Konflikte bereits vermieden werden, wenn zugleich auch die Gefühle und Bedürfnisse des Gegenübers erkannt und verstanden werden. Menschen mit einem hohen EQ können eigene und Gefühle anderer Personen besser erfassen und das Gegenüber somit besser einschätzen. Durch eine damit verbundene Problemlösungskompetenz auf sozialer Ebene steigt auch deren Potential, Konflikte optimal zu lösen oder gar nicht entstehen zu lassen.
Ausflug in unser Gehirn - wo sitzt die emotionale Intelligenz
Das Gehirn ist in einen emotionalen (limbisches System) und einen rationalen Bereich aufgeteilt. Im so genannten limbischen System sind in dieser Unterteilung die Emotionen angesiedelt. Weitere Faktoren wie rationales Handeln und logisches Denken sind lokal gesehen relativ weit von diesem Bereich entfernt. Wissenschaftlich erklärt die relativ große Distanz der beiden Bereiche, dass Emotionen wie Wut, Trauer oder Freude und rationales Handeln differenziert voneinander agieren. Sei es nun privat oder im Arbeitsalltag, vielen Menschen fällt es schwer, sachlich anstatt emotional zu reagieren. So kommt es mitunter zu voreiligen und gefühlsgesteuerten Handlungen oder Aussagen, die man möglicherweise im Nachhinein bedauert.
Die vier Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz
Die vier Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz sind als Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, Soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement definiert. Diese Fähigkeiten werden wiederum in persönliche und soziale Kompetenz unterteilt. Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement sind dabei die zwei Fähigkeiten der persönlichen Kompetenz. Sie betreffen die eigene Persönlichkeit und helfen dabei, sich den eigenen Emotionen bewusst zu werden und das eigene Verhalten zu steuern.
Selbstwahrnehmung bedeutet, dass man die eigenen Emotionen wahrnehmen, verstehen und interpretieren kann. Dies gilt für einmalige Ereignisse oder auch immer wiederkehrende Situationen. Auch der Umgang mit negativen Gefühlen spielt dabei eine Rolle. Da Emotionen eine Reaktion auf unsere Umwelt sind und somit immer eine Ursache haben, ist es besonders wichtig, diese richtig einzuordnen und die eigenen emotionalen Reaktionen nachvollziehen zu können. Menschen mit einer guten Selbstwahrnehmung haben es schlicht einfacher, das Potential einer Situation zu durchschauen und eigene Vorteile daraus zu ziehen. Gewissermaßen steht diesen Personen nicht deren Gefühlswelt im Wege. Sie haben auch keine Scheu vor unangenehmen Situationen, sondern nutzen diese, um sich weiterzuentwickeln. Je besser man sich selbst und die eigenen Emotionen kennt, desto leichter fällt dies.
Im Selbstmanagement geht es um die Fähigkeit, bewusst und positiv die eigenen Emotionen steuern zu können. Einigen fällt dies nicht leicht, da die Emotionen dem rationalen Denken überwiegen. Mit gutem Selbstmanagement reagiert man weniger voreilig oder zu emotional. Die größte Hürde dabei ist, Verhaltensweisen langfristig unter Kontrolle zu bekommen und die gelernten Fähigkeiten des Gehirns in unterschiedlichen Situationen anzuwenden. Personen mit gutem Selbstmanagement können erfolgreich die eigenen Bedürfnisse zurückstellen und ihr Verhalten dementsprechend unter Kontrolle halten.
Soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement sind die zwei Fähigkeiten der sozialen Kompetenz und betreffen den Umgang mit anderen Menschen. Es beschreibt die Fähigkeit Gefühlslagen, Verhalten und Emotionen des Anderen zu erkennen und zu verstehen. Soziales Bewusstsein beschreibt die grundlegende menschliche Fähigkeit, die Gefühle und Gedanken anderer Menschen genau nachzuvollziehen, auch wenn die eigene Gefühlslage sich anders darstellt. Genaues Beobachten und Zuhören gehören dabei zu den wichtigsten Faktoren. Im Idealfall konzentriert man sich zu 100 Prozent auf sein Gegenüber und fokussiert sich nur auf dessen Verhalten. Durch bewusstes Zuhören entsteht ein Gesamtbild, die die Interpretation der Gefühlswelt des anderen ermöglicht.
Das Beziehungsmanagement ist das Wissen, eigene und fremde Emotionen für eine erfolgreiche und eindeutige Kommunikation zu nutzen. Den Personen mit hoch ausgeprägtem Beziehungsmanagement fällt es leichter, sich mit unterschiedlichen Menschen zu vernetzen und mögliche Vorteile daraus zu ziehen. Sympathie spielt dabei eine geringe Rolle. Allgemein gilt, dass soziale Beziehungen gepflegt und wertgeschätzt werden müssen, um sich ein adäquates Netzwerk aufzubauen. Je besser die Verbindung desto mehr positives Feedback bekommt man. Bei einer weniger ausgeprägten Beziehung, fällt es deutlich schwerer, seinem Standpunkt Gehör zu verschaffen. In stressigen (Arbeits-)Zeiten ist es die größte Herausforderung, diese sozialen Beziehungen aufrecht zu erhalten. Vor allem am Arbeitsplatz treten häufig Konflikte auf, da sehr unterschiedliche Charaktere aufeinandertreffen. Den meisten Menschen fällt es nicht leicht, in emotional geladen Situationen noch konstruktive Unterhaltungen zu führen. Ein gutes Beziehungsmanagement hilft, solche konfliktträchtigen Situationen am Arbeitsplatz zu vermeiden und in positive Beziehungen umzuwandeln.
Übung zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz
Emotionen sind eine Reaktion auf unsere Umwelt, was in der Arbeitsumgebung einige emotionale Hürden mit sich bringen kann. An dieser Stelle wird die emotionale Intelligenz wichtig. Um sie zu verbessern, kann jeder selbst an sich arbeiten. Die wichtigsten Punkte für eine positive Auswirkung auf Konflikte sind aktives Zuhören, offene Kommunikation und ein respektvoller Umgang. Ebenso sollte sich Zeit genommen werden, über die Situation und die entstandenen Emotionen nachzudenken. Im besten Fall bevor man impulsiv handelt.
Journaling ist zum Beispiel eine gute Übung zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung. Als Vorbereitung braucht man lediglich Papier und Stift. Man kann sich, beispielsweise abends nach der Arbeit 30 Minuten Zeit nehmen und den Tag oder bestimmte Situationen in Ruhe Revue passieren lassen. Wie beim „Tagebuch-schreiben“ wird niedergeschrieben, wie man sich konkret gefühlt hat und wie die Reaktionen anderer und die eigene darauf war. Auch können positiven Affirmationen helfen, künftiges Verhalten positiv zu beeinflussen. Es ist auch möglich, sich nur 3 Minuten Zeit zu nehmen, um an einem Satz mit offenem Ende weiterzuschreiben, oder auf eine Frage einzugehen. So lernt man, seine Gefühle zu reflektieren und einzuordnen. Beispielsätze sind „Wie ich jetzt fühle, ist…“, „Was mich motiviert, ist…“, „Wie hätten Sie Ihren Tag noch besser gestalten können?“.
Die Antworten sollten spontan und aus dem Bauch heraus aufgeschrieben werden, man sollte nicht lange nachdenken, keine Schreibpausen entstehen lassen. Ob man sich 30 Minuten Zeit nimmt oder 3 Minuten spielt keine Rolle. Es geht nur darum, sich selbst zu schreiben und so mehr Klarheit über die eigenen Emotionen zu erhalten. Wenn man diese oder auch andere Übungen regelmäßig anwendet, wird sich schon bald ein Lerneffekt einstellen. Jeder kann an seiner emotionalen Intelligenz aktiv arbeiten und diese verbessern. So kann man nicht nur seinen Arbeitsalltag erfolgreicher meistern, sondern auch mit Konflikten im Privatleben besser umgehen.
Emotionale Intelligenz bei think tank
Methoden wie beispielsweise das Design Thinking als menschenorientierter Ansatz, arbeiten gezielt mit den Skills emotionaler Intelligenz. In der ersten Phase des Design Thinking Prozesses geht es darum, den Menschen zu verstehen und die Fähigkeit Empathie für diesen zu entwickeln, die wiederum mit einer ausgeprägten emotionalen Intelligenz im Einklang steht. Dabei gilt herauszufinden was die Bedürfnisse, Sichtweisen, Ängste und Emotionen der Menschen sind, z.B. durch aktives Zuhören im Rahmen von qualitativen Interviews. So sollen latente menschliche (User-)Bedürfnisse identifiziert werden, welche als Inspiration für neue innovative Lösungsansätze, Produkte und Services dienen.
Quellen: Bradberry, Travis; Greaves, Jean (2018): Emotionale Intelligenz 2.0 – Erhöhen Sie Ihre Sozialkompetenz und verbessern Sie Ihre Kommunikation Tan, Chade-Meng (2014): Search Inside Yourself – The unexpected path to achieving success, happiness (and world peace)
Inhalt:
New Work - eine Definition
Der Begriff "New Work"
Der Begriff „New Work“ wurde Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre, von dem 1930 in Sachsen geborenen, österreichisch-US-amerikanischen Philosophen Dr. Frithjof Bergmann entworfen. Frithjof wanderte in seinen Zwanzigern in die USA aus, schlug sich dort zunächst mit Nebenjobs durch, lebte zeitweilig in Selbstversorgung auf dem Land und schrieb Theaterstücke. Er studierte in Princeton, promovierte über Hegel und erhielt verschiedene Lehraufträge an angesehenen, amerikanischen Universitäten.
Sein Begriff „New Work“ erfasst den Zeitgeist, der beschreibt, dass die Industrialisierung längst vorbei ist, der Kommunismus keine Zukunft hat und der Kapitalismus den Menschen nicht glücklich macht. Er sieht die Chancen, die technologische Innovationen bringen können und kreiert daraus nicht nur ein Konzept „Neuer Arbeit“, sondern fast schon das Konzept einer neuen Gesellschaft. Bergmann führt die innovativen Produktionsmöglichkeiten zu einer kompletten Veränderung der Herstellungsketten und damit zu einer Wandlung von Arbeit und Gesellschaft. Dank 3D Drucker und Co. müssen Produkte nicht mehr in großen Fabrikhallen fernab produziert werden, sondern können lokal auf kleinstem Raum erstellt werden.
Dieser Wandel von der Globalisierung zurück zur lokalen Produktion wirkt sich nicht nur auf Unternehmen, Produzenten und Konsument aus, sondern auch auf die Arbeitskultur und das Zusammenleben der Menschen. Prägend für seinen Begriff „New Work“ ist die Vorstellung, dass die kapitalistisch geprägte Arbeit, wie wir sie heute kennen und die er als geistig und körperlich lähmend beschreibt, größtenteils reduziert werden kann und einem Arbeitsmodell weicht, dass auf Arbeit in Gemeinschaftsproduktion setzt und Platz schafft für Arbeit, die dem Einzelnen entspricht, und die er wirklich gerne leisten möchte. Hier beschreibt Bergmann zusammengefasst seine Gedanken zum Thema „New Work“.
„New Work“ heute – Disruptive Digitalisierung & Work-Life-Merging
Der Begriff „New Work“ ist mittlerweile in aller Munde. Und, wie schon in dem ursprünglichen Begriff angelegt, greift er auch in der Gegenwart aktuelle technologische Innovationen auf und formt daraus eine neue Arbeits-Zukunft. Er lenkt den Blick auf die disruptiven Veränderungen, forciert durch Digitalisierung, Globalisierung, den Wissenszuwachs und den demographischen Wandel, die zu einem Wandel auf gesellschaftlicher und technologischer Ebene führen und damit auch in der Arbeitswelt – in Unternehmen und Organisationen sichtbar und spürbar werden.
Allen voran, prägen die aus der Digitalisierung geborenen Innovationen die heutige Arbeitswelt: Big Data – riesige Datenmengen bieten die Basis für immer feinere IT-Lösungen, Mobile Devices und Cloud Computing erhöhen Flexibilität und Unabhängigkeit. Der Trend hin zur „Connectivity“ verändert die Kommunikation und fördert ebenfalls das ortsungebundene Arbeiten durch schnellstmöglichen Zugriff auf unterschiedlichste Hilfsmittel und die Einbindung unterschiedlichster Geräte. Automatisierung und KI werden immer ausgereifter.
Auf der einen Seite führen diese umwälzenden Innovationen zu einem Hype, der Utopien in die Arbeitswelt schreibt: agile, kreative, innovative Menschen folgen ihren Bedürfnissen, erschaffen kreative Wunderwerke auf Crowedworking-Plattformen in Shared Offices Spaces oder irgendwo verstreut in den buntesten Ecken der globalisierten Welt, denn das Internet machts möglich. Sie machen Ihre Hobbies zum Beruf und leben ein Leben mit ausgeglichener Work-Live-Balance. New Work führt nicht zu einer Entgrenzung der Arbeit, die das Privatleben bedrängt, sondern zu einem fließenden ineinander übergehen von Leben und Arbeit. Arbeit ist kein störender Faktor mehr im Leben, der eben geleistet werden muss, um den Lebenserhalt zu finanzieren, sondern ein geliebter Teil des Lebens, der die Plattform bietet seinen Neigungen zu folgen. Arbeit wird zum Transformator, der dazu dient Leidenschaft in Lebensunterhalt zu wandeln.
Die Folgen der Automatisierung
Auf der anderen Seite steht die Angst vor der Veränderung und die Befürchtung, dass der Wandel Arbeitsplätze vernichtet und die Schere zwischen reich und arm weiter aufreißt. Osborn und Frey nehmen dies in ihrer 2013 veröffentlichten Studie zum Thema. Sie beforschen, was im Zuge der Automatisierung von vielen Seiten sorgenvoll betrachtet wird: inwiefern werden die arbeitsbezogenen Tätigkeitsstrukturen zukünftig von den eben angesprochenen Entwicklungen beeinflusst sein und welche Auswirkung wird das auf die Gestaltung bzw. Notwendigkeit zukünftiger Arbeitsstellen haben.
Ihre Einschätzung unterteilt Jobs in solche, die leichter zu automatisieren sind und solche, die in den kommenden 20 Jahren, auf Grund technischer Engpässe, eher schwieriger zu automatisieren sein werden. Zu diesen, eher schwieriger zu automatisierenden Tätigkeiten zählen Tätigkeiten, die auf der Fähigkeit beruhen, sich in komplexen und unstrukturierten Umgebungen zurechtzufinden, Tätigkeiten, die soziale und emotionale Intelligenz erfordern und kreative Tätigkeiten. Zudem ist es in der Debatte sinnvoller nicht von kompletten Jobs zu sprechen, die wegfallen werden, sondern von Tätigkeitsfeldern innerhalb einer Jobbeschreibung, was dann die Kapazität für neue Tätigkeitsfelder öffnet. (vgl. Frey, Osborn 2013)
Die Angst vor nicht abzuschätzenden Folgen dieser Entwicklung führt zu vielen Spekulationen. „Auf widersprüchliche bzw. paradoxale Effekte der Einführung und der Nutzung digitaler Technologien weisen seit längerem die Arbeitswissenschaften und die arbeitspsychologischen Forschungen hin. Sie zeigen, dass mit fortschreitender Automatisierung und der damit verbundenen Steigerung der Komplexität der Systeme oftmals nur mehr eine begrenzte Beherrschbarkeit der Technologien, damit ein hohes funktionales und ökonomisches Störpotential und unkalkulierbare Anforderungen an das Arbeitshandeln einhergehen.“ (Hirsch-Kreinsen 2015, S. 16)
Brzeski und Burk sprechen in ihrer Studie von 2015 “Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt”, davon dass auch in Deutschland zunehmend Tätigkeiten aus dem administrativen Bereich wie Büro- oder Sekretariatsaufgaben und Hilfstätigkeiten wie Post- und Zustelldienste sowie Tätigkeiten in der Lagerwirtschaft, im Verkauf oder im Bereich der Gastronomie „robotisiert“ werden. „Folgt daraus nun zwingend die menschenleere Fabrik? Nein. Die Industrie 4.0 funktioniert nämlich nur durch vernetzte Kommunikation, welche neue Herausforderungen mit sich bringt und neue Standards in der Netzwerkkommunikation setzt. Dadurch wird die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine gefördert. So werden viele neue Arbeitsplätze entstehen, die sich an die veränderten Umstände anpassen.“ (Brzeski, Burk 2015)
Dr. Georg Jochum, der den Lehrstuhl für Wissenschaftssoziologie an der TU München inne hat, interpretiert die Studie von Brzeski und Burk in seinem Vortrag „Nachhaltige Arbeit und New Work – Ist die sozial-ökologische Transformation der Arbeitsgesellschaft möglich?“ auf den Wissenschaftstagen 2018 in München als „Kybernetisierung von Arbeit“. So spricht er von einer zunehmenden Fremdsteuerung im Rahmen einfacher Tätigkeiten durch kybernetische Technologien, wie beispielsweise durch Smart Glases oder Smart Gloves, die bei Lagerarbeiten zum Einsatz kommen und deklariert diesen Trend als „digitalen Taylorismus“. Er befürchtet durch die zunehmende Verknüpfung von Selbststeuerung und kybernetischer Fremdsteuerung z. B. im Rahmen von Crowdworking die Entstehung eines digitalen Prekariats.
Zudem plädiert er ausdrücklich für eine Bewusstseinsschärfung des Nachhaltigkeitsbegriffs im Kontext „Arbeit“: Digitalisierung und neue Technologien bedeuten nicht nur Freiheit, Flexibilität, zunehmend einfachere Kommunikationsmöglichkeiten und den Zuwachs von Information, sondern auch einen zunehmenden Bedarf an Konfliktmetallen, aus denen diese Technologien bestehen und einen wachsenden Energieverbrauch der häufig in Vergessenheit gerät. Gerade mit Blick auf die Globalisierung ist nicht nur jeder Einzelne vom Wandel betroffen, sondern auch aufgerufen in die Verantwortung zu gehen und den Wandel aktiv mitzugestalten.
New Work bei think tank
Natürlich ist die Zukunft nicht vorhersehbar, die Wahrheit liegt wohl irgendwo zwischen den Extremen – zwischen flexiblen, kreativen crowdworking digital Natives, die ihre Arbeit glücklich umherhüpfend auf einer Südseeinsel verrichten, auf der einen Seite und von Robotern kontrollierten Cyborgs, die als menschliche Sklaven der Maschinen trostlos am Fließband im Regen stehen, auf der anderen Seite.
Wir bei think tank haben unseren ganz eigenen „New Work Weg“ gefunden: wir füllen unser Creative Spaces mit Klebefolien auf denen all die bunten, crazy Ideen stehen, die nur so aus uns heraussprudeln und nehmen uns die Zeit, uns damit zu beschäftigen und sie voranzutreiben. Wir genießen den Freiraum von mobilem Arbeiten und Desk Sharing und die Möglichkeit uns an Testprojekten auszutoben und ständig Neues dazuzulernen.
Und läuft man hier einem Kollegen oder einer Kollegin auf dem Flur übern Weg, dann tendenziell glücklich hüpfend, mit einem Grinsen im Gesicht – ein gutes Zeichen.
Brzeski, Carsten; Burk, Inga (2015): Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt. Studie von ING DIBA. Online verfügbar unter https://www.ing-diba.de/binaries/…/ing-diba-economic-analysis_roboter-2.0.pdf, zuletzt geprüft am 13.11.2018
Frey, Carl Benedikt; Osborn, Michael A. (2013): The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation? Studie. University of Oxford.
Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2015): Digitalisierung von Arbeit: Folgen, Grenzen und Perspektiven. Soziologisches Arbeitspapier. Technische Universität Dortmund, Dortmund. Online verfügbar unter http://www.wiwi.tu-dortmund.de/wiwi/de/forschung/gebiete/fp-hirschkreinsen/forschung/soz_arbeitspapiere/AP-SOZ-43.pdf, zuletzt geprüft am 04.04.2015.
