Kanban contre Scrum ? Quelle méthode mène au succès?
Avantages et inconvénients des méthodes de travail agiles
Ceux qui décident de travailler avec agilité ont l’embarras du choix en matière de méthodes. Kanban, Scrum ou Lean Management ne sont que quelques-uns des mots-clés qui sont sur toutes les lèvres. Souvent, c’est Scrum avec ses sprints chronométrés avec précision et ses user stories que les responsables choisissent. La question de savoir si cette décision était la bonne, ne se pose parfois qu’après un long processus d’essais et d’erreurs. Comment éviter une telle erreur ?
Critères de décision pour les méthodes de développement agiles
Il n’y a pas de réponse généralement valable à cette question, mais certains critères peuvent aider à faire une réorientation au milieu d’un processus de travail. La meilleure façon d’expliquer cela est d’utiliser un exemple négatif dans le cas d’un choix entre Kanban et Scrum. Parce qu’il est également vrai dans le travail agile que les erreurs sont les meilleurs enseignants.
Dans notre cas, le client a été confronté au défi d’organiser une équipe qui travaillait sur différents sites et dont les participants ne parlaient pas tous la même langue. En d’autres termes, les meilleures conditions pour un travail agile. La tâche consistait à poursuivre le développement d’un produit en fonctionnement. Par conséquent, le choix de la méthode agile est tombé sur Scrum. Avec ses blocs clairement structurés, ses sprints et ses exigences clairement définies décrites dans les user stories, cette méthode est très populaire dans le développement de produits.
Adapter l’approche agile
Dans notre cas, ce qui constitue un avantage s’est avéré problématique: les exigences, qui étaient précisément adaptées à l’équipe, ne correspondaient pas au mandat de développement du produit. En outre, l’équipe a dû prendre en charge les opérations et le soutien en cours. En conséquence, des défauts critiques ont été ajoutés à plusieurs reprises aux tâches déjà existantes, dont le traitement ne pouvait pas attendre le prochain sprint. La charge de travail des membres ide l’équipe a augmenté, car ils se sentaient obligés de respecter leur engagement envers les user stories.
Un ajustement de la méthode s’est avéré nécessaire. Après mûre réflexion, la décision a été prise de mettre en œuvre la tâche avec Kanban. Dès lors, la poursuite du développement et l’exploitation en cours se sont déroulés sans problème. Mais pourquoi la méthode Kanban était-elle mieux adaptée que la méthode Scrum dans ce cas ?
Différence Scrum - Kanban
Il est logique d’examiner les différences fondamentales dans la méthodologie des deux approches. D’une part, nous avons Scrum. Il s’agit ici de définir des champs d’action précis pour une certaine période et de communiquer l’avancement des travaux au quotidien. Il n’est pas prévu que les exigences changent au cours d’un sprint ou que d’autres soient ajoutées, ce qui fonctionne merveilleusement bien avec une tâche définie avec précision et sans « facteurs perturbateurs ».
La méthode Kanban, d’autre part, consiste principalement à établir un flux continu de travail. À cette fin, les différents processus de travail, de l’idée à l’achèvement de la tâche, sont rendus visibles dans diverses colonnes dites Statut. Le point de départ est généralement un ensemble de questions en suspens classées par ordre de priorité, qui sont établies par les membres de l’équipe eux-mêmes. L’ingéniosité de cette méthode réside dans le fait que seul un certain nombre de tâches peuvent être répertoriées sous les différentes rubriques des tableaux, c’est-à-dire qu’il n’est pas possible de commencer un nombre quelconque de nouvelles tâches avant que d’autres n’aient été achevées
Avantages de la méthode Kanban
Cela conduit à l’achèvement des tâches, mais contrairement à Scrum, elle permet d’intégrer de nouvelles exigences / idées dans le processus. Bien sûr, la hiérarchisation des tâches et le suivi sont nécessaires afin de ne pas laisser de « cadavres de tâches » sur le chemin de l’achèvement. Le propriétaire du produit est responsable du suivi du processus continu afin de s’assurer qu’aucune tâche n’est laissée en suspens
Une autre différence est l’orientation des quotidiens. Alors que Scrum se concentre sur les membres de l’équipe, Kanban consiste davantage à organiser les tâches et à trouver des solutions aux problèmes qui surviennent.
Plus de flexibilité et un flux de travail plus élevé grâce à Kanban
Dans notre cas, il est devenu évident que Kanban devait être la méthode de choix car qu’elle répondait à deux exigences nécessaires à la réussite de la mise en œuvre au sens du client: il était possible d’alimenter les nouveaux problèmes eten se concentrant sur le flux de travail, elle garantissait que tant les activités planifiables à long terme que celles nouvellement ajoutées étaient menées à bien.
Ce que nous avons appris de cette expérience, c’est qu’il est important, dès le départ, d’examiner exactement quels facteurs jouent un rôle dans l’accomplissement d’une tâche afin de trouver la méthode appropriée. Conformément à l’esprit d’agilité et à la tolérance aux fautes qui y sont implicites, il faut avoir le courage de réviser et de reconsidérer une décision qui a déjà été prise prise s’il s’avère, après le lancement de l’application, que l’on s’est trompé dans le choix de la méthode.
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Résilient en temps de crise : Adaptatif ou plutôt agile ?
Comment les entreprises peuvent-elles se préparer à l'avenir
Dans un monde marqué par les crises et les changements rapides, la notion de résilience prend de plus en plus d’importance pour les entreprises. Mais que signifie la résilience dans ce contexte et comment ce concept issu de la psychologie peut-il être transposé dans ce contexte ? Si l’on se penche sur le sujet sur Internet, deux termes viennent rapidement à l’esprit : Adaptabilité et culture d’apprentissage innovante.
Prise en compte de facteurs externes
De ces termes, il n’y a qu’un pas vers le mot à la mode, l’agilité. Pendant longtemps, le travail agile a été considéré comme l’arme miracle pour rendre une entreprise suffisamment résistante aux crises afin qu’elle puisse réagir de manière adéquate aux changements rapides si typiques de notre époque et ainsi rester pérenne. Entre-temps, cette méthode de travail a perdu son aura de panacée. Ce qui reste cependant, c’est la nécessité de s’adapter rapidement aux nouvelles conditions afin d’être résilient.
Mais comment y parvenir au mieux ? C’est là qu’intervient le thème de l’organisation adaptative. Une perspective unilatérale à partir de laquelle une méthode de travail agile est introduite ne conduit généralement pas à l’amélioration souhaitée. Au lieu de cela, il faut considérer et prendre en compte, dans l’esprit de la pensée systémique, tous les systèmes, la complexité interne ainsi que les données externes comme les concurrents, les changements de marché, les guerres.
Résilience grâce à un changement de perspective
Ce qui est donc décisif, c’est un changement de perspective vers le méta-niveau, c’est-à-dire un regard extérieur sur l’entreprise et ses facteurs d’influence. De ce changement de perspective découlent d’autres possibilités et un potentiel d’amélioration devient visible. Il est toutefois faux de croire que ce potentiel ne peut toujours être exploité que par l’introduction d’un mode de travail agile. L’important est de trouver le moyen adapté à sa propre organisation. En effet, ce n’est pas parce qu’une méthode comme le design thinking a été la solution parfaite à un problème que cette approche sera le moyen de choix la prochaine fois.
Si l’on revient à la question de départ, on peut dire qu’agile et adaptatif ne s’excluent pas l’un l’autre, l’agilité étant plutôt un élément permettant de concevoir une organisation adaptative. Toutefois, le passage d’une organisation classique ou agile à une organisation adaptative ne peut réussir que s’il tient compte non seulement des facteurs externes, mais aussi des facteurs humains tels que la culture d’entreprise, la communication et les collaborateurs.
Équilibre entre structure et flexibilité
Dans ce contexte, il est important qu’un équilibre entre structures et flexibilité se développe. Car c’est la seule façon de créer un cadre protégé dans lequel de nouveaux espaces créatifs s’ouvrent et des solutions se dessinent. Une entreprise peut ainsi se transformer durablement et se prémunir contre les influences extérieures, dans l’esprit de la résilience. Ce processus n’est jamais terminé. Ce n’est que lorsqu’une organisation continue à se développer qu’elle est protégée à long terme contre les influences disruptives du monde extérieur. La conclusion de la question agile ou adaptative est donc que l’agilité fait généralement partie d’une organisation adaptative, mais que ses méthodes seules ne sont pas toujours suffisantes et que les entreprises doivent toujours garder un œil sur l’ensemble lors des adaptations et des changements.
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La conciliation de la vie familiale et professionnelle
Cornelia Kapl, chef d'équipe, parle des points forts de son travail
Quelles sont les principales étapes de ta carrière chez think tank ?
J’ai commencé en 2003 en tant que chef de projet ,plus tard, j’ai participé à différents projets informatiques que ce soit dans nos locaux ou chez nos clients . J’ai notamment dirigé des projets de développement de logiciels dans le domaine bancaires, y compris les tests et le support. Lorsque thinktank a élargi sa gamme de services j’ai occupé le poste de consultante en sécurité et depuis 2006, je suis également membre du conseil de l’entreprise.
Pour moi l’étape la plus importantes été ma nomination en tant que chef d’équipe en 2019. Au début, j’étais responsable de cinq collaborateurs, puis par la suite une évolution à 15. La particularité de ce poste c’est qu’il m’a permis de participer activement à l’environnement de travail de mes collaborateurs et de promouvoir la conciliation entre vie familiale et professionnelle. En tant que mère de deux enfants, ce thème est très important pour moi. Chez think tank, j’apprécie beaucoup le fait que l’on puisse évoluer professionnellement même si on est sur du temps partiel.
Vous travaillez depuis presque 20 ans dans la même entreprise. Qu'est-ce qui est passionnant pour toi ?
Dans l’ensemble, j’ai toujours eu des tâches très intéressantes, qui ont évolué au fil du temps. J’attache justement une importance particulière au travail d’équipe. Au début, nous étions une start-up, nous avions naturellement des multitâches tel que le marketing, la comptabilité et la gestion des bureaux. Petit à petit, des différents départements ont été créé dans l’entreprise. Quand je fais un saut en arrière et je regarde ma carrière, je vois que j’ai quasiment grandi avec l’entreprise et que j’ai contribué à la façonner, d’où le sentiment de mon appartenance, de bienêtre et de joie d’accomplissement. Le must dans tout ça c’est qu’aujourd’hui avec tous les autres collaborateurs, nous contribuons ensemble à façonner de think tank, car une entreprise ne peut grandir et persister que grâce à ses collaborateurs.
Quelles sont pour toir les étapes importantes de l'histoire de l'entreprise ?
Sur le plan professionnel, c’est certainement l’extension de l’activité principale de développement de logiciels à l’activité de conseil en sécurité de l’information en passant par le conseil informatique. La mise en place de notre propre service commercial, qui nous a permis d’accéder aux deux grands constructeurs automobiles, a été déterminante pour nous. C’est à ce moment-là que nous avons ajouté notre troisième pilier, la sécurité informatique.
Le déménagement de la Freystraße à la Messerschmittstraße dans des locaux plus représentatifs a également été important. Nous avons ainsi définitivement laissé derrière nous l’image de la « petite entreprise ». En gagnant une grande plateforme immobilière comme partenaire, nous avons encore renforcé notre image de partenaire fiable. En tant qu’externe constant, nous avons établi une relation de confiance et travaillons désormais avec 4 product owners et 18 développeurs pour trouver de meilleures solutions avec le client.
Pour vous par quoi think tank se distingue ?
Nous nous distinguons des autres entreprises par le fait que nous sommes très attentifs à nos collaborateur pour think tank être senior , confirmé ,stagiaire ou junior, tout le monde est sur un pied d’égalité, chaque opinion est entendu et pris en considération parce que chaque personne travaillant chez think contribue à façonner l’entreprise . Une de nos valeurs c’est la proximité nous nous rapprochons de nos les collaborateurs que ce soit sur le plan personnel ou professionnel c’est de cette manière qu’ils peuvent s’impliquer activement. Nos membre Co-DIR travaillent eux-mêmes sur des projets, c’est pourquoi on n’a pas un style de management vertical mais plutôt horizontal.
L’évolution de l’organisation classique vers l’auto-organisation en 2018/2019 a encore renforcé ces processus. Nous nous considérons comme une organisation autodidacte, dans laquelle d’avantage de compétences et de responsabilités sont confiées aux collaborateurs.
Nous travaillons également de manière agile en interne sur de nombreux projets, nous avons par exemple introduit OKR comme cadre de gestion moderne et impliquons ainsi tous les collaborateurs dans les thèmes stratégiques importants. L’évolution est loin d’être terminée, notre organisation est en pleine mutation et cette année encore, nous souhaitons renforcer encore l’auto-organisation.
Comment voyez-vous l'avenir pour le think tank ? Qu'est-ce qui est important ?
Nous sommes actuellement en train de nous focaliser afin de mieux nous positionner, de rendre notre portefeuille de service encore plus compréhensible pour nos clients. Notre grande force, c’est que nous sommes très fiables et flexibles. Une fois que nous avons gagné un client, cela se transforme souvent en partenariat sur de long terme. De plus, nous connaissons les besoins de nos clients et pouvons y réagir de manière flexible. Nous avons réussi à rendre notre méthode de travail hybride. Nos collaborateurs peuvent travailler de manière très flexible à la maison ou au bureau. Nous compensons le manque de communication par des réunions communes quotidiennes le matin et des discussions conviviales autour d’un café.
Quels sont tes objectifs personnels pour les prochaines années ?
Mein Herzensthema bleibt für mich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und das Schaffen einer optimalen Work-Life-Balance. Viele unserer Mitarbeiter*innen arbeiten in Teilzeit, ohne dass sie dadurch Nachteile haben oder auf ein Abschiebegleis geraten, was bei anderen Firmen oft der Fall ist. Außerdem möchte ich mich selbst verstärkt weiterbilden, um die Herausforderungen des digitalen Arbeitens auch in Zukunft sehr gut zu meistern.
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La nouvelle édition de la norme ISO 27001 arrive
Ce qui change et à quoi il faut faire attention
Nouveau titre et restructuration de l'ISO/CEI 27002
La nouveauté de l’ISO 27002 réside déjà dans son titre : désormais, il s’agit de Sécurité de l’information, cybersécurité et protection des données – Mesure de sécurité de l’information. La norme répond ainsi aux nouveaux défis auxquels les entreprises sont confrontées dans le cadre de la sécurité des données c’est une norme internationale décrivant les bonnes pratiques à suivre pour les systèmes de gestion de la sécurité de l’information (ISMS). Elle aide les organisations à améliorer leur sécurité, à se conformer aux règlementations de cyber sécurité et à protéger et améliorer leur réputation. Alors que l’ancienne version comportait encore quatorze domaines thématiques et 35 objectifs de mesures, ceux-ci sont désormais répartis en quatre domaines principaux : mesures organisationnelles, mesures en rapport avec les personnes, mesures physiques et mesures techniques. Cela devrait garantir une meilleure lisibilité. En outre, le nombre de contrôles passe de 114 à 93, ce qui s’explique par le fait que certains contrôles ont été regroupés. Toutefois, la nouvelle version de la norme ISO 27002 contient onze contrôles supplémentaires.
Nouveautés et étapes nécessaires pour une certification ISMS
Les nouveaux contrôles sont par exemple le filtrage web, le masquage des données, la surveillance de la sécurité physique ou la suppression d’informations. Mais qu’est-ce que cela signifie pour la recertification ou la nouvelle certification d’un ISMS ? Certains des nouveaux contrôles, comme la surveillance de la sécurité physique, qui doit garantir que l’on sait à tout moment qui était dans les locaux de l’entreprise et à quel moment, pourraient poser de nouveaux défis aux petites entreprises. L’ampleur de l’effort de conversion dépend certainement autant de la taille de l’entreprise que de ses structures. Cela ne peut être déterminé qu’après un examen approfondi des mesures existantes. Ce qui est sûr, c’est que les entreprises doivent commencer dès maintenant à analyser l’écart entre le SMSI existant et celui exigé par la nouvelle norme. Celles qui prévoient une première certification ISO 27001 devraient immédiatement travailler sur la base des nouvelles règles afin d’éviter de devoir adapter les processus et la documentation existants nouvellement mis en œuvre.
Vous prévoyez une recertification sur la base de la nouvelle norme ou vous souhaitez mettre en place un ISMS ? Nous vous soutenons avec une analyse des écarts et vous accompagnons sur la voie d’une certification ISMS réussie.
"Ma vision : créer des innovations pour mes sembables"
Mohamed Chergui, fondateur du think tank, en interview
Quand est-ce que tu as eu l’idée de créer votre propre entreprise ?
C’était pendant mes études en Allemagne. À l’époque, avec mon camarade d’université, on avait pour mission la mise à jour de tous les programmes des ordinateurs d’une entreprise c’’était bien évidement une bonne façon de gagner de l’argent mais on l’avait réalisé d’une façon artisanale avec un CD en allant d’un ordinateur à un autre et c’est là où nous avions eu la réflexion d’optimiser notre façons de faire et l’idée était de mettre tous les ordinateurs en réseau afin d’aider les employés et faciliter leurs taches au quotidien.
C’est à ce moment là ou tous devenait clair pour moi mon chemin, mon orientation et ma vision du futur .Le sujet de mon diplôme de fin d’études portait alors sur la manière d’installer et de déployer en une seul fois un logiciel afin de l’utiliser indéfiniment
On t'a proposé de commencer dans une entreprise de conseil, mais tu as préféré devenir indépendant. Serait-il possible de nous expliquer ?
Dès le début, je voulais réaliser mes propres idées et travailler de manière innovante. Il était surtout important pour moi de combiner les deux mondes de la Tunisie et de l’Allemagne, afin de créer une synergie entre les différentes mentalités. Dans un premier temps, mes collègues et moi avions l’objectif de prendre le temps afin de renforcer le pont avec l’Allemagne et d’adapter les structures dans les deux pays, donc nous avons commencé en Tunisie et travaillé avec des partenaires Allemands. L’évolution de notre business était réaliser grâce aux ressources Tunisiennes. Il s’est avéré par la suite que notre présence en Allemagne comme fenêtre sur l’Europe est devenue indispensable de ce fait. La société think tank Business Solutions AG a ensuite été créée en décembre 2002.
À quoi ressemblaient les premières années ?
Au cours des premières années, nous avons souvent été un peu comme les pompiers. Nous intervenions là où il y avait le feu, car nous étions positionnés dès le départ de manière à pouvoir réagir rapidement. De plus, nous avons toujours misé sur les technologies les plus récentes. C’est ainsi que nous avons pu convaincre des clients tels qu’Osram et BMW et que nous pouvons aujourd’hui nous targuer d’une collaboration fructueuse de près de 20 ans. Nos premiers projets ont par exemple consisté à optimiser le remplissage des distributeurs automatiques de billets et à réduire les remises de la maison d’édition Springer de 1.000.000 à 150.000 ou 200.000 en un mois grâce à l’IA.
Quelles ont été les plus grandes réussites think tank en matière d'innovation ?
Nous avons développé un dispatcher automatique d’informations pour la dpa. Celui-ci était basé sur la première utilisation d’une base de données XML avec indexation en Allemagne et a été créé dans le cadre d’un travail de diplôme. Aujourd’hui encore, autant de bonnes idées voient le jour, car nous accompagnons toujours trois à quatre diplômés par an à Tunis.
Pour Karstadt, nous avons développé le premier service de livraison de produits alimentaires en ligne. Cependant, nous étions en avance sur le temps et il n’a pas été accepté par les clients. Le important pour nous est le développent de notre expertise et notre savoir-faire en matière d’applications web.
Chez Osram, nous avons mis en place dès 2002 le premier Digital Asset Management pour la gestion des vidéos et des images, dont nous nous occupons toujours. Dans le domaine de la santé, nous avons contribué au développement de la carte de santé.
Dans le secteur bancaire et financier nous affirmons notre positionnement en tant qu’expert, nous avons acquis l’expérience et le savoir-faire, en partant du traitement des transactions en ligne jusqu’à l’analyse des risques en matière de blanchiment d’argent.
Nous accompagnons depuis 2011 PlanetHome en tant que prestataire de services complets dans le domaine de l’immobilier et développons ensemble une plateforme sur laquelle les agents immobiliers et les acheteurs potentiels peuvent tout faire pour l’achat d’une maison ou d’un appartement.
Dans le secteur de l’automobile, nous sommes largement présents, du développement d’un modèle de calcul électronique à la conception et à l’implémentation d’un outil de test de pièces automobiles, en passant par la collaboration à une application de planification agile des processus.
Depuis quelques années, think tank mise de plus en plus sur l'agilité. Qu'est-ce que l'agilité pour toi ?
Développer quelque chose est très difficile, car il faut réagir rapidement. Nous avons assez vite compris que nous devions nous concerter à intervalles rapprochés. Pour ce faire, nous nous sommes fixés des livraisons internes hebdomadaires qui étaient vérifiées la semaine suivante par l’équipe d’assurance qualité. C’est-à-dire qu’au fond, nous travaillions déjà de manière agile, sans l’appeler ainsi. Le passage à une organisation agile n’était donc pour moi qu’une étape logique sur le chemin de la numérisation que nous suivons depuis longtemps.
Comment te vois-tu en tant que chef
Pour moi, il est important de tisser les liens avec mes équipes. La confiance est de base du progrès collectif. J’ai confiance en mon équipe et je les laisse prendre les décisions par eux-mêmes, car le travail d’équipe est très important pour moi. Ils doivent pour cela partager des valeurs communes et une vision du travail à accomplir. Je n’aime pas les interdictions et je mise sur des hiérarchies plates. Le pire pour moi, c’est d’influencer quelqu’un pour qu’il change. Tous doivent pouvoir évoluer comme ils le souhaitent. Chez moi, il n’y a tout d’abord pas de « vous devez « , mais plutôt » on peut parler et discuter de tout ».
Que vois-tu chez tes collaborateurs ?
Chaque personne est spéciale, le plus important pour moi c’est de percevoir et de valoriser chacun en tant que personne. Je pense que laisser chacun marcher et voler de lui-même est la meilleure approche afin que je puisse apprendre de leurs expériences et de leurs connaissances. Car l’écosystème de thinktank est fondé sur chacun de mes collaborateurs et chacun d’eux est une personne innovante qui apportera sa contribution. Ainsi, le sentiment d’appartenance peut naître et nous sommes tous épanouis. Pour moi, think tank est beaucoup plus qu’un simple travail, mes collaborateurs et collaboratrices sont une famille.
Quelle est ta vision personnelle de l'avenir ?
J’aimerais que think tank continue à s’établir en tant que think tank et contribue à simplifier la vie des gens, à rapprocher les gens grâce aux technologies dont nous disposons.
Conetnu:
La transformation agile commence par la tête
Les six plus grands préjugés sur l'agilité
Le thème de l’agilité et de la transformation agile est arrivé dans la plupart des entreprises comme une alternative aux processus de travail classiques. Pourtant, jusqu’à aujourd’hui, certaines erreurs persistent aussi bien chez les partisans que chez les détracteurs du travail agile.
L’agilité est chaotique
Aujourd’hui encore, de nombreux décideurs d’entreprises pensent que travailler de manière agile signifie qu’il n’y a pas de responsabilités fixes. Il en résulte un chaos organisationnel que personne ne peut maîtriser. En réalité, la méthode de travail agile comporte également des objectifs qui doivent être atteints d’où l’importance de bien prendre le temps au début du projet pour définir son périmètre et ses objectifs dans les grandes lignes. L’avantage de la méthode agile c’est qu’il n’y a pas de raison de blâmer qui que ce soit et que la focalisation sera uniquement sur la résolution du problème.
Si j’utilise des méthodes agiles, je suis agile
Une autre fausse idée qui consiste à croire qu’il suffit d’introduire des méthodes agiles comme Scrum ou un tableau Kanban pour pouvoir profiter des avantages du travail agile. Mais l’agilité va bien au-delà. La condition préalable de la réussite de la transformation agile c’est qu’elle soit intégrée dans les objectifs de l’entreprise. Ce n’est qu’ainsi qu’un état d’esprit agile peut se développer chez les collaborateurs et la direction de l’entreprise.
L’agilité ne fonctionne que pour le développement de logiciels et pour les start-up
Aucun Doute que les méthodes agiles proviennent du secteur du développement logiciel Cependant, on voit désormais Scrum utilisé dans de nombreux domaines que ce soit industriels, hardware ou encore éducation . En effet, l’agilité est une affaire de mentalité ce qui signifie avant tout que tous les collaborateurs doivent être prêts à prendre des responsabilités et s’adapter en fonction des tâches à résoudre. Les entreprises peuvent ainsi mieux réagir à des circonstances qui peuvent submerger très rapidement.
Le travail agile est la réponse à tout
Inversement, cela ne signifie pas que le travail agile est judicieux pour toutes les entreprises ou toutes les tâches. Si les structures et les processus existants fonctionnent bien, il n’y a pas de raison en soi de les adapter, car le changement provoque des troubles et doit être accompagné. Un examen régulier de l’organisation existante est toujours utile, car comme l’a montré la pandémie Corona, les circonstances peuvent changer rapidement.
La transformation agile se fait en trois mois
100% faux, ça serait trop beau ! Un projet mal spécifié pourra être raté, peu importe la méthode choisie. L’expérience de la pandémie avec les adaptations nécessaires qu’elle a entraînées ont montré que le changement prend du temps. Idem, pour l’introduction de la méthode de travail agile. Ce ne sont pas seulement les processus qui doivent être adaptés, mais toute la culture d’entreprise qui doit être transformée. La transformation vers le mode agile est un processus permanent, au cours duquel le récit existant dans chaque entreprise doit être réélaboré et développé.
L’agilité n’a plus besoin d’un leadership
Avec cette dernière erreur, la boucle est bouclée. Car bien sûr, les organisations agiles ont besoin de leadership. Toutefois, la conception du leadership est différente. Il fait partie de l’équipe et devient un coach, créant ainsi les conditions-cadres afin de permettre aux membres de l’équipe de réaliser leur travail avec le moins de perturbations possibles. Le plus important dans cette approche c’est d’avoir une communication d’égal à égal et une tolérance pour les erreurs.
Le but est d’examiner ces erreurs de plus près afin d’en tirer plusieurs conclusions :
Premièrement : chaque entreprise devrait vérifier pour elle-même si le travail agile a un sens pour ses propre mission.
Deuxièmement : pour exploiter pleinement le potentiel offert par l’agilité, il faut l’appréhender comme un état d’esprit plutôt qu’une simple « méthode ». Le plus important est d’être agile, avant de faire agile. Lorsque l’état d’esprit manque à l’appel, on a beau mettre en pratique la méthode, cela ne fonctionne pas.
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Plus d’investissements grâce à des prêts simplifiés
Le gouvernement de Madagascar mandate le think tank Business Solutions AG
Ateliers et réunions pour planifier le projet
Une délégation du think tank Business Solutions s’est envolée pour Madagascar concept et un design UX finalisés. Au cours de quatre ateliers d’une journée avec les différents partenaires, tous les détails de la mise en œuvre ont été clarifiés. En outre, le personnel de projet de toutes les organisations a ainsi pu apprendre à se connaître afin de clarifier les rôles et les responsabilités et d’assurer un déroulement encore plus harmonieux du projet. Par ailleurs, d’autres réunions ont eu de services de paiement afin de garantir la connexion des interfaces avec les autres plateformes telles que les solutions de paiement, la signature électronique et avec le registre du commerce RCS-CM de Madagascar.
L’un des moments forts du voyage a été la signature du contrat officiel du projet par Mme Micheline Hery Manantenasoa, Chef/Présidente du PIFM et Yassine Kaaniche du think tank et avec le partenaire informatique local IBONIA. IBONIA a pour but de soutenir le groupe de think tank sur place, d’organiser des rendez-vous et de fournir toutes les informations nécessaires au projet. . Après la mise en service, il est prévu qu’IBONIA apporte son soutien à l’équipe Tt par le biais d’une formation et d’une assistance.
Membres du projet et mise en service
Au total, cinq grandes organisations font partie de l’équipe du projet en plus de think tank: la Société Financière Internationale (SFI), qui fait partie du Groupe de la Banque Mondiale, le PIFM (Projet d’Inclusion Financière de Madagascar), le RNCS (Ministère de la Justice de Madagascar), l’UGD (Unité de Gouvernance Digitale), l’EDBM (Economic Development Board of Madagascar) et le partenaire local de tt, IBONIA. Après la réunion de lancement réussie, plus rien ne s’oppose à la mise en service le 3 novembre de cette année.
Pourquoi la numérisation est-elle si lente en Allemagne ?
Contexte, causes et solutions
Corona a stimulé la numérisation dans certains domaines, mais dans l’ensemble, l’Allemagne reste à la traîne en matière de numérisation. Dans une étude du Centre européen pour la compétitivité numérique (ECDC), basé à Berlin, l’Allemagne ne s’est classée qu’au 17e rang des nouveaux arrivants numériques des pays du G20. Pourquoi l’Allemagne a-t-elle tant de mal avec la numérisation ?
Qu’est-ce que la numérisation: une clarification des termes
Tout d’abord, une clarification des termes: qu’entend-on exactement par numérisation? La numérisation touche tous les acteurs dans la société, mais surtout l’économie. On parle ici de transformation numérique ou de changement numérique. Il s’agit de changements dans les processus, les formes de travail, les interactions avec les clients, les produits, les services et les modèles commerciaux complets. Par exemple, pendant la crise de Corona, la communication a été transférée sur des plateformes en ligne ou les entreprises développent également des applications pour y offrir leurs services.
À l’avant-garde et à la traîne de la numérisation
En regardant ces exemples, il n’est pas surprenant qu’il y ait de grandes fluctuations dans l’état de la numérisation en Allemagne, tant entre les secteurs que parmi les tailles d’entreprises. Dans l’ensemble, cependant, une tendance à la hausse peut être observée dans la plupart des secteurs et des types d’entreprises. Les chefs de file en termes de secteurs sont l’industrie de l’information et des communications, suivie par les industries de l’automobile et de la construction mécanique et les fournisseurs de services liés aux entreprises. En termes de taille d’entreprise, les es sociétés de plus de 250 employés sont en tête avec un indice de numérisation de 205,2. La valeur des entreprises de taille moyenne a diminué (125,4 à 119,4) et les entreprises de 1 à 49 employés ont pu augmenter leur degré de numérisation, mais n’ont toujours qu’une valeur de 93,9. L’indice de numérisation est basé sur 50 indicateurs tels que la numérisation des processus ou du capital humain.
Objectifs de la transformation numérique
Ce qui est clair, revanche, c’est que la nécessité de la transformation numérique est entrée dans les esprits et que les entreprises ont commencé à travailler sur leur transformation. Ainsi, 83% des entreprises ont aujourd’hui une stratégie de digitalisation. Cependant, un tiers des personnes interrogées déclarent encore ne pas avoir de stratégie centrale pour la numérisation, ce qui peut avoir un impact sur les chances de succès des entreprises à long terme. Les principaux motifs de la numérisation, selon une étude menée par le DIHK auprès d’environ 3 500 entreprises, sont avant tout le développement stratégique des entreprises et l’augmentation de l’efficacité grâce à la réduction des coûts (57% chacune). En deuxième position on trouve la fidélisation de la clientèle (53 %) , suivie par la flexibilité des processus ou des flux de travail de l’entreprise (52%).
Principales raisons des problèmes liés à la numérisation
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les projets de numérisation échouent ou ne sont pas abordés du tout. Selon une enquête du DIHK, les petites et moyennes entreprises en particulier évitent les coûts d’investissement élevés. En premier lieu, cependant, il y a la complexité que les entreprises voient dans la mise en œuvre des systèmes et des processus existants. Bien sûr, le capital humain joue également un rôle. Comme dans le cas de l’indice de numérisation, on constate ici aussi que le savoir-faire nécessaire à la conversion des processus ou des modèles d’entreprise fait défaut dans les entreprises et qu’il doit être acheté ou créé par le biais de mesures de formation continue.
Une étude du blog d.velop examine d’autres raisons de l’échec de nombreux projets de numérisation. Les personnes interrogées voient un problème majeur dans le fait que la numérisation affecte chaque entreprise différemment et qu’il est difficile de définir clairement les exigences dans tous les départements et domaines de l’entreprise. Un bon tiers a également déclaré qu’ils avaient des problèmes de mise en œuvre méthodologique parce qu’ils ne sont pas familiers avec la méthode de travail agile, qui est importante pour le changement, et ne parviennent donc pas à réussir la transition.
Solutions possibles : recours à des consultants et nearshoring
Comme c’est souvent le cas, il est difficile de changer et de faire une transition par soi-même. En particulier dans le domaine de la numérisation et de l’agilité, il est donc judicieux de faire appel à des consultants externes et d’acquérir ainsi le savoir-faire manquant. Avec des yeux experts et le recul nécessaire, ils peuvent réaliser ce que les employés internes ne peuvent pratiquement pas faire: une analyse précise de la situation actuelle avec une feuille de route sur la façon dont les entreprises peuvent utiliser la numérisation pour elles-mêmes et adapter progressivement leurs processus.
Lors de sessions de formation et de coaching, les employés peuvent apprendre de nouvelles méthodes de travail agiles et adapter leur état d’esprit, ce qui est nécessaire pour cette nouvelle forme de collaboration. Afin d’éviter une explosion des coûts lors de l’adaptation de processus nécessitant une nouvelle solution technologique, l’externalisation des projets informatiques à des partenaires de nearshoring est une bonne alternative, car la communication est garantie a travers l’harmonisation du langage et la mentalité .Nous offrons une solution de service complet dans ce domaine.
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Des collaborateurs* satisfaits dans le Home Office
La satisfaction et la motivation des employés sont au centre des préoccupations
La pandémie de Corona bouleverse nos vies et change notre monde du travail. De plus en plus de personnes travaillent à domicile et les politiciens recommandent que les bureaux à domicile soient rendus possibles dans la mesure du possible. Il y a trois ans, seulement quatre pour cent des employés travaillaient à domicile; à l’heure actuelle, il est d’environ 40 à 45 %. Au cours des trois prochaines années, on s’attend à ce qu’environ une personne sur trois travaille en home office. C’est le résultat de l’étude « Flexible Work and Rewards Survey » de Willis Towers Watson. (cf. Willis Tower Watson, 2020)
En tant que think tank, nous avons rendu le télétravail possible pour tous nos employés avant même la pandémie. Cependant, la plupart des travaux se déroulaient encore sur place à nos bureaux ou dans les bureaux de nos clients. Comment notre coopération va-t-elle évoluer, quels défis et opportunités allons-nous relever en raison de la pandémie et comment pouvons-nous les maîtriser avec succès? Nous traitons ces questions dans les RH depuis une bonne année maintenant. Pour une bonne année – c’est depuis combien de nos employés travaillent en permanence dans un bureau à domicile.
Ce qui était auparavant une chimère pour beaucoup est soudainement devenu réalité. Alors que beaucoup vantaient les avantages (moins de temps passé du domicile au bureau, meilleure compatibilité entre le travail et la famille, plus de liberté dans l’organisation de la journée), la réalité pour beaucoup n’est pas rose et nous devons faire face à de nouveaux défis. Si les employés ne travaillent plus dans le même bureau, bon nombre des facteurs motivants des employés de l’ancien monde disparaissent. Dans le passé, cela comptait dans de nombreux endroits qui avaient le plus grand bureau, la voiture d’affaires la plus chic , les fruits les plus frais, la nouvelle table de baby-foot.. Tout cela n’est plus pertinent. (cf. Rittershaus 2020) Maintenant, d’autres facteurs comptent. Nous devons nous demander comment nous pouvons rendre les employés fidèles, heureux et motivés à travailler, même s’ils ont peu de contact physique avec le bureau.
Nous devons nous concentrer sur les choses qui ont toujours eu la plus grande influence sur la fidélité et la motivation des employés :
Les bonnes tâches
Promotion spécifique aux employés
Une réelle flexibilité dans le bureau à domicile
Travail d’équipe
et, bien sûr, créer les prérequis techniques
(cf. Rittershaus 2020) Cependant, le plus important est d’abord que les conditions-cadres soient réunies.
L’appréciation et le respect de chaque employé – nos valeurs fondamentales chez think tank impliquent de prendre soin d’eux dans les moments difficiles et de garder un œil sur leur santé. À la fin du lockdown, de nombreux collaborateurs reviennent du home office. Ils se demandent s’ils ne risquent pas d’être infectés sur le chemin du travail ou au bureau, mettant ainsi leurs collègues en danger. Ici, chez think tank, la règle est la suivante, la règle est la suivante : chacun de nous employés ne vient au bureau que si sa situation personnelle le permet et qu’il se sent en sécurité. (cf. t3n Digital Pioneers 2020)
La confiance est la base d’une collaboration réussie dans le Home Office. La simple présence d’un collaborateur n’a jamais été un indicateur de performance. Mais cela ne se remarque vraiment qu’en Home Office. Un collaborateur en Home Office travaille de manière beaucoup plus organisée et est lui-même responsable de ses actes. (cf. t3n Digital Pioneers 2020) Nous apportons ici notre soutien et donnons par exemple un départ fiable à la journée avec notre Daily commun. Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et le travail par objectifs, Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et au travail par objectifs, nous offrons une véritable flexibilité dans le Home Office.
Nous apportons ici notre soutien et donnons par exemple un départ fiable à la journée avec notre Daily commun. Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et au travail par objectifs, nous offrons une véritable flexibilité dans le Home Office. Le type de communication change dans le Home Office. La communication individuelle disparaît, entretiens entre porte et fenêtre n’existenr plus , vous devez utiliser un support, tel que MS Teams, pour joindre un collègue ou un collaborateur. Il est encore plus important d’autoriser d’autres formes de communication. Vous en apprendrez davantage en lisant nos astuces concrètes, que nous utilisons avec succès ici depuis l’année dernière et que nous développons sans cesse.
- Daily Standup: chaque matin, nous commençons notre journée par un Daily Standup Entretiens 1:1 des réunions hebdomadaires ou bimensuel avec le manager ont lieu.
- Dates brise-glace: Chaque semaine, deux personnes se rencontrent pour un échange commun – sans projet, juste une discussion autour d’un café.
- Temps de pause commune: Tous les quinze jours, nous avons une pause déjeuner commune.
- Travailler avec OKR: Nous avons créé des structures et des orientations claires avec OKR. Cela ne fonctionne pas encore de manière optimale, mais nous voulons montrer où nous devons aller et ce que chacun peut y apporter.
- Réussites communes: pendant Corona, nous avons travaillé ensemble à la relance de notre site web et avons également renforcé le travail d’équipe dans de nombreux projets clients. Nous nous sommes davantage appuyés sur les rétrospectives pour nous aider à évoluer.
- Créer de nouveaux cadres: Nous nous promenons ensemble, nous faisons des pauses ensemble, des Ice Breaker Dates et sommes ouverts à d’autres formats.
- Utiliser des outils de collaboration communs: Nous utilisons MS Teams (anciennement Skype), Jira et Confluence et Conceptboard. La combinaison de ces outils est pour nous optimale pour collaborer avec le plus de sens possible.
- Participation à des webinaires et à des formations: Cela donne un nouvel élan à l’entreprise, nos collaborateurs forment leurs propres qualifications et peuvent élargir leurs horizons. Les connaissances nouvellement acquises peuvent ensuite être partagées avec les autres collègues* dans le cadre de nos transferts de connaissances. Et cela renforce à son tour la communication et l’échange au sein de l’équipe.
- Organiser des événements communs tels que des transferts de connaissances bihebdomadaires: Nous nous réunissons toutes les deux semaines et échangeons des informations sur les nouvelles méthodes et les nouveaux outils. Certains collègues peuvent transmettre leurs connaissances, le reste de l’équipe participe à la discussion et donne des conseils tirés de la pratique. (cf. Waser-Zeiss Nadine 2021, cf. Business Insider Allemagne 2020)
Après tous les défis, travailler sur place après Corona est-il la voie à suivre ? De notre point de vue, non. Même après la pandémie, nous nous engagerons résolument en faveur de nos collaborateurs et trouverons les tâches appropriées pour les encourager et les solliciter de manière optimale. Car en fin de compte, nos collaborateurs sont notre bien le plus précieux. Seuls des collaborateurs motivés nous permettent de réussir à long terme en tant qu’entreprise.
Sources: Business Insider Deutschland, 2020: Motivationslos durch Home Office auf Dauer
Rittershaus, Axel (2020): Mitarbeiterbindung im Home-Office [21.03.2021]
t3n Digital Pioneers (2020): Führen im Homeoffice: Diese Expertin verrät größte Schwachstellen
https://t3n.de/news/fuehren-im-homeoffice-1265295 [21.03.2021]
Waser-Zeiss Nadine (2021): Hilfreiche Tipps fürs Hybrid-Office, wenn Gemeinschaft und Zusammenarbeit besonders im Fokus liegen https://www.teamecho.com/wp-content/uploads/2021/01/Tipps-Hybrid-Office-Collaborative.pdf [21.03.2021]
Willis Tower Watson, 2020: Flexible Work and Rewards Survey: 2021 Design and Budget Priorities
[21.03.2021]
160 jours de Corona - Le lockdown comme pause créative
Choc salutaire pour la numérisation ou verre ardent pour les inégalités sociales ?
Une chose est sûre : en situation de crise, nos valeurs et nos idéaux sont mis à l’épreuve. En fait, ce n’est qu’en situation de crise qu’ils deviennent visibles et prennent de l’importance, car auparavant, ils ne sont que des déclarations et des représentations de ce que nous voulons être en tant que société. Les décisions politiques, légitimées par l’endiguement de la pandémie, doivent être mises en œuvre du jour au lendemain. Les individus et les entreprises sont confrontés en permanence à de nouvelles procédures et instructions d’action.
L'état d'urgence comme mode par défaut
Pareillement au sein de notre société think tank, notre quotidien a radicalement changé. Le confinement nous a démontré que certaines fonctions peuvent s’effectuer à distance. Nous nous retrouvons désormais tous les matins à 8h45 au Daily. Les sons joyeux et agréables de l’application Teams sont devenus une partie intégrante de notre quotidien. Cet ‘échange quotidien nous a apporté soutien dans une période d’instabilité.
Dans un Walk&Talk virtuel, nous nous rencontrons pour un small talk. Ce qui se passait auparavant avec automatisme sans aucune réflexion doit désormais être institutionnalisé. Pour beaucoup, le travail est une grande partie de leurs vies. Tout le monde n’a pas de famille ou un grand cercle d’amis. Le « bonjour » du chat été pour eux le seul signal venant de l’extérieur. C’est précisément pour cette raison que les formats de ce type ne sont qu’un début et doivent être renouvelés et développés en permanence.
Mes impressions après 100 jours de Corona
160 jours de sprint - le lockdown comme pause créative
Nous avons néanmoins profité du lockdown pour faire une pause créative et revoir entièrement notre site web.
Nous avons revu ensemble le design, les contenus et les graphiques, jusqu’à la pile technologique. En l’espace de 160 jours. Nous avons fait passer notre organisation d’une communauté de travail informelle à Scrum.
Deshalb ist diese Story für mich eine Success Story.
Résumé
Certes, Corona est le carburant de la numérisation. Néanmoins, nous devons constamment évaluer nos actions et leur impact. Si le rythme s’accélère, le risque que certains restent sur le carreau et se fassent distancer augmente également. Nous devons nous interroger en permanence sur ce que nous pouvons encore améliorer. Comment pouvons-nous emmener tout le monde ? Comment transmettre l’humanité et la chaleur du cœur malgré la distance, le masque et l’isolement ?
