"Il y a beaucoup de mythes et malentendus à l'IA".
L'IA est le sujet du moment. Comme c’est souvent le cas, il y a beaucoup de mythes et malentendus à ce sujet. Pourriez-vous expliquer en quelques phrases ce qu'est l'IA ?
L’IA est un système d’apprentissage créé par l’homme. Cela commence par des systèmes très simples capables de reconnaître des modèles, appelés Narrow AI, et va jusqu’à des systèmes capables de reconnaître leur environnement et les processus qui s’y déroulent et d’y réagir de manière ciblée.
En principe, les systèmes d’IA sont à comprendre au mieux comme des systèmes cybernétiques. Ils disposent d’un système de capteurs qui reçoit les informations d’un noyau
de calcul sur la base duquel les informations sont traitées par des modèles mathématiques.
Les résultats sont généralement des résultats de recherche, la reconnaissance et la classification de formes, des prédictions, des optimisations, des décisions prioritaires et, entre-temps, des compositions créatives d’images, de musique ou de textes dans un cadre prédéfini.
Les systèmes d’IA disposent de systèmes de sortie passifs, tels que des écrans ou des haut-parleurs, ou même d’une motricité active, qui peut faire fonctionner une infrastructure physique, appelée OT (Operating Technology), ou un corps propre, comme dans le cas des robots d’usine ou même simplement du robot tondeuse pour la pelouse. La forme la plus élevée d’IA est ce que l’on appelle l’IA générale ou IA, en référence à notre intelligence humaine, qui comprend de très nombreuses dimensions sensorielles et plusieurs dimensions motrices.
Dans le cas des systèmes d’IA, les informations sont bien entendu de nature numérique. Ils ont généralement besoin de grandes quantités de données (Big Data) pour être entraînés, le plus souvent dans le cadre d’un travail par lots (en mode batch). Le « Dirty Secret » de l’industrie de l’IA est aujourd’hui l’étiquetage. Un grand nombre de personnes doivent, en particulier pour les IA visuelles, analyser et catégoriser minutieusement les données d’entrée, c’est-à-dire les images et les vidéos, ce que l’on appelle l’étiquetage.
"La capacité humaine à prendre des décisions sur la base de petites quantités de données est encore inégalée".
La capacité humaine d’apprendre et de tirer des conclusions sur la base de très petites quantités de données, ce que l’on appelle l’apprentissage delta, reste encore réservée même aux systèmes les plus récents. Dans ce sens, l’Edge Intelligence est une branche de développement intéressante qui jouera un rôle décisif en liaison avec l’IoT. La question de savoir dans quelle mesure l’IA doit contrôler les technologies opérationnelles telles que l’approvisionnement en énergie fait actuellement l’objet de discussions animées.
Il est important de comprendre ce que l’IA ne peut pas encore faire aujourd’hui : Elle ne peut pas comprendre et ne peut pas ressentir. La compréhension est la base de l’action complexe et de l’action responsable. Les sentiments sont la quintessence de la conscience et de l’évaluation.
La compréhension est le grand saut à venir en matière d’IA, qui sera vraiment révolutionnaire. Les émotions sont un problème difficile, comme le dit la science, et une simulation, en particulier pour l’évaluation, me semble possible, mais les émotions pures comme celles que les animaux et nous, les humains, produisons ne seront probablement pas réalisables avec des machines à base de silicium.
L'IA offre de nombreuses opportunités aux entreprises ? Où voyez-vous les principales possibilités d'utilisation ?
La réponse honnête serait partout. Bien entendu, certaines priorités découlent avant tout de l’activité de l’entreprise. A cet égard, je classe fondamentalement deux types de modèles d’entreprise qui ont une pertinence différente en matière d’IA. D’une part, les entreprises qui fabriquent un produit physique et celles qui proposent des services. Pour les entreprises de services, les plus grands potentiels d’IA se trouvent dans l’optimisation du portefeuille et dans le parcours client, auxquels s’ajoutent les gains d’efficacité habituels dans le modèle d’exploitation. Chez les fabricants de produits physiques, les plus grands potentiels de l’IA se trouvent souvent dans le produit lui-même, comme par exemple dans le véhicule autonome, mais bien sûr dans tout autre produit. Je ne peux pas imaginer un produit ou un élément d’infrastructure qui restera stupide.
En ce qui concerne le business case des solutions d’IA, nous parlons très rapidement de 100 à 1000 % de retour sur investissement par cas d’utilisation. Aucun autre investissement informatique ne peut offrir un retour sur investissement aussi élevé !
Si nous regardons les différentes industries, le plus grand potentiel se trouve clairement dans le domaine médical. L’être humain est un système physiologique super complexe et tous les nouveaux diagnostics et thérapies nécessiteront une utilisation massive de l’IA. Des outils comme CRISPR et les thérapies géniques dépendent de l’IA. Une longévité saine des êtres humains ne sera pas possible sans l’IA.
C’est la raison pour laquelle l’IA, en tant que 4eme facteur de production, est aussi le plus puissant, et que la quatrième révolution industrielle est, à mes yeux, la révolution de l’IA.
Quels domaines d'application voyez-vous concrètement ? Et quelles conditions une entreprise doit-elle respecter pour implémenter l'IA de manière judicieuse ?
Outre les produits intelligents que je viens de citer, je vois dans la production et l’optimisation de la qualité un potentiel de productivité très facile à exploiter. Il est surprenant de constater que plus de 90% du potentiel de l’IA n’a pas encore été saisi.
La logistique en général offre un potentiel unique. Ce qui est étonnant, c’est que les logisticiens eux-mêmes pensent qu’il y a peu de potentiel. J’ai pu moi-même constater que les vieux blocages de la pensée simplexe sont un grand problème dans ce domaine. Chacun peut se demander si le service que nous recevons des compagnies aériennes, des chemins de fer, des bateaux et surtout du transport routier est déjà optimisé ou si une incroyable inefficacité est à l’ordre du jour.
Dans le domaine de la sécurité de l’information, on peut miser sur des systèmes intelligents de SCI et de conformité ou sur la cyberdéfense par l’IA. Si l’on considère le domaine du service, l’optimisation du service client est prédestinée à l’utilisation de l’IA. En outre, l’IA devrait naturellement être utilisée dans tous les processus de décision opérationnels afin de maximiser le retour sur investissement. Les prédictions ou la reconnaissance des formes sans décision et action automatisées représentent moins d’un dixième du loyer des projets d’IA.
Pour utiliser efficacement l’IA dans l’entreprise, il faut une stratégie d’IA, et la meilleure façon de la développer est de comprendre et de décrire l’entreprise comme un système cybernétique. Cela permet non seulement de reconnaitre les potentialités de l’IA, mais aussi de comprendre comment elles doivent s’articuler entre elles.
Une fois que l’on a défini une stratégie d’IA, on peut en déduire les différentes initiatives et projets, les prioriser et les mettre en œuvre. Tout est lié dans l’IA.
Selon vous, où en sont de nombreuses entreprises aujourd'hui ? Quelles sont les prochaines étapes de développement ?
Près de 10 ans plus tard, de nombreuses entreprises en sont encore au développement de nombreux petits cas d’utilisation individuels et séparés. Il existe désormais de nombreux « data lakes », mais le rendement est très faible, car la compréhension et l’acceptation de l’IA sont très hétérogènes dans les différents secteurs de l’entreprise. Les différentes solutions d’IA flottent de manière détachée comme des îles les unes des autres dans le « data lake ». L’existence en îlot de l’IA est encore pire que l’existence en silo de l’informatique classique !
Enfin, l’acceptation par les utilisateurs au sein de l’entreprise elle-même, plutôt qu’avec les clients ou les partenaires, fait également défaut, ce qui est dû à une compréhension insuffisante ou très hétérogène de l’IA et à une peur diffuse de l’emploi qui, à son tour, provient d’un manque de compréhension de l’IA au sein de la direction de l’entreprise. Peu de personnes sont capables de donner des réponses cohérentes dans le domaine de l’IA et de communiquer des stratégies cohérentes en la matière.
Et c’est là que nous en venons à l’absence de gouvernance de l’IA dans les entreprises. Cette absence freine à son tour la génération et l’intégration des données. Le savoir est un pouvoir et le partage des données est souvent perçu comme une perte de contrôle personnel pour les dirigeants.
Un autre obstacle est le manque de compréhension entre l’informatique et le business ou encore la science des données. En outre, l’informatique, qui prend en charge la réalisation de l’IA dans les entreprises, est aujourd’hui axée sur l’efficacité opérationnelle et non sur l’innovation. Combler ces lacunes est une tâche cruciale pour les consultants en informatique.
Vous avez parlé de l'entreprise comme d'un système cybernétique ?
Où et comment les êtres humains ont-ils encore leur place dans ce monde ?
A moyen terme, je pense qu’une collaboration très fructueuse entre les humains et les systèmes d’IA verra le jour, dans laquelle les humains joueront le rôle de professeurs et les IA celui d’apprentis. À moyen terme, la tâche principale des humains sera d’apprendre, d’optimiser, de surveiller et de coacher les IA. L’évolution de High vers Low et No Code nous ouvre cette voie.
Nous n’aurons plus besoin de programmeurs, mais simplement d’experts qui guideront naturellement les IA et ce, via la communication humaine naturelle.
Nous aurons également de nombreux systèmes intelligents, plus ou moins puissants. Même les plus faibles seront en mesure d’apprendre des humains. Cela signifie que l’homme et la machine travailleront en étroite collaboration. La machine ne remplacera pas l’homme, mais ce dernier changera de rôle. Chaque être humain est par nature un enseignant, un coach et un superviseur, car l’homme, comme la plupart des animaux, est programmé pour développer lui-même des systèmes naturels d’apprentissage – ses enfants. C’est la tâche des spécialistes de l’IA de le reconnaître et de développer les systèmes d’IA dans cette direction, précisément en tant qu’apprenants delta.
Beaucoup d’énergie est consacrée à rendre les systèmes humanoïdes. Mais cela va à l’encontre de la sensibilité humaine. Nous sommes plus à l’aise lorsque nous savons à qui nous avons affaire que lorsque nous sommes manifestement, voire sérieusement, trompés.
Nos animaux de compagnie n’ont pas besoin de nous ressembler pour que nous les acceptions et les aimions. Nous sommes capables de personnaliser et d’aimer les choses – d’où le terme d’amoureux des voitures. Le cerveau humain est si puissant qu’il personnalise de lui-même les systèmes d’IA sans qu’on lui présente un mauvais homoncule – cela nous semble plutôt effrayant !
Revenons à la gouvernance de l'IA. Quelles sont les missions de
celle-ci ?
La gouvernance de l’IA a pour mission de permettre la réalisation des grands potentiels de l’IA tout en minimisant au moins les effets négatifs. Ce qui est souvent mal compris, c’est que la gouvernance de l’IA a une fonction limitative. La gouvernance de l’IA doit être un cadre équilibré permettant d’exploiter le potentiel maximal de l’IA tout en limitant et en atténuant les effets négatifs. Elle a une fonction de sensibilisation auprès de toutes les parties prenantes. La gouvernance de l’IA accélère donc le développement de l’IA au sein de l’entreprise, car elle rassure toutes les parties prenantes. En même temps, elle devrait faire partie de la responsabilité sociale de chaque entreprise et constituer ainsi la base d’une gestion responsable de l’IA.
L’IA ne disparaîtra pas et il n’y aura plus d’hiver de l’IA. Au lieu de maintenir le sujet dans la nébuleuse, il faudrait le décrire de manière ouverte et réaliste et maintenir la gouvernance de l’IA tout aussi claire et ouverte. Les craintes se transformeront alors en connaissances et en compréhension, et celles-ci en solutions pour l’avenir.
L’IA est le 4ème et le plus puissant facteur de production et nous n’en sommes qu’au début de la reconnaissance du potentiel que nous avons.
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Engager un Scrum Master externe ?
Pourquoi c’est la bonne décision pour votre projet
Avez-vous formé vos collaborateurs et introduit des méthodes de travail agiles? Dans une prochaine étape, il serait judicieux d’engager un Scrum Master externe pour mettre votre projet sur la bonne voie et responsabiliser davantage votre personnel jusqu’à ce que ce rôle puisse être repris par un collaborateur interne. En effet, un Scrum Master expérimenté vous aidera, vous et votre équipe, à fixer les bonnes priorités, à suivre les processus de travail les plus efficaces et à garantir la qualité des résultats.
Que fait un Scrum Master ?
Un Scrum Master joue un rôle central dans l’équipe Scrum. Il est non seulement chargé de soutenir l’équipe dans la mise en œuvre des processus Scrum, mais aussi de veiller à ce qu’elle travaille de manière efficace et efficiente et à ce que tout obstacle susceptible d’entraver son progrès soit éliminé. Il est donc important qu’un bon Scrum Master soit un chef d’équipe expérimenté et motivant, capable d’inspirer et de motiver l’équipe pour obtenir les meilleurs résultats.
En engageant un Scrum Master externe, vous pouvez vous assurer que vous disposez d’un leader expérimenté et compétent qui peut mener votre projet au succes. Un Scrum Master peut également vous aider à améliorer vos processus Scrum et à motiver votre équipe pour obtenir de meilleurs résultats. Avec un Scrum Master à bord, vous pouvez être sûr que votre projet est entre de bonnes mains et que vous obtiendrez les meilleurs résultats possibles.
Pourquoi faire appel à un Scrum Master externe ?
Lorsque vous planifiez un projet, il est souvent difficile d’en suivre tous les aspects. Un Scrum Master externe peut être d’une grande aide, car il a déjà acquis une expérience pratique dans plusieurs entreprises et différents projets. Cela signifie qu’il peut être déployé immédiatement, sans avoir besoin d’une formation approfondie. De cette manière, vous pouvez vous assurer que la communication entre les membres de l’équipe fonctionne bien dès le départ et que les conflits sont résolus à temps, avant qu’ils ne deviennent un problème.
En outre, vous n’êtes pas lié à un calendrier précis comme vous le seriez avec un emploi permanent, mais vous pouvez décider vous-même de la durée pendant laquelle vous avez besoin d’un soutien externe, afin de former éventuellement l’un de vos collaborateurs pour qu’il puisse reprendre le rôle. Cette formule est non seulement avantageuse sur le plan budgétaire, mais vous bénéficiez également d’une formation interne au travail agile grâce au transfert de connaissances qui a lieu entre le Scrum Master et les membres de l’équipe.
Comment choisir le bon Scrum Master ?
Bien entendu, il est important que vous trouviez la bonne personne pour votre équipe. Un bon Scrum Master doit non seulement avoir des connaissances approfondies de Scrum, mais aussi de fortes qualités de leadership et une expérience du travail en équipe. Il est donc conseillé de prendre le temps d’interviewer les candidats potentiels et d’évaluer leurs compétences et leur expérience. Assurez-vous que le Scrum Master est capable de motiver et d’inspirer votre équipe afin d’obtenir les meilleurs résultats possibles.
Vous devez également vous assurer que le Scrum Master peut bien collaborer avec votre équipe et votre entreprise. Une bonne communication et une bonne compréhension de la culture de l’entreprise sont essentielles à la réussite du projet.
Quels sont les avantages supplémentaires de cette solution ?
Il est souvent difficile de trouver la bonne personne pour le rôle de Scrum Master au début d’un projet et beaucoup choisissent d’engager un Scrum Master externe: mais pourquoi choisir cette option? Tout simplement parce qu’un Scrum Master externe apporte une bouffée d’air frais au projet et peut contribuer à sa réussite en apportant de nouvelles idées et perspectives.
De plus, un Scrum Master externe dispose souvent d’une riche expérience acquise dans le cadre de divers projets et peut donc fournir des conseils et des astuces précieux. Il peut également agir indépendamment des structures et des hiérarchies internes, ce qui garantit une plus grande efficacité du projet. Dans l’ensemble, faire appel à un Scrum Master externe offre de nombreux avantages et peut être une décision judicieuse pour n’importe quel projet.
Conclusion
En un mot, si vous avez un projet que vous voulez mener à bien, engager un Scrum Master externe est une sage décision. Il possède les connaissances et l’expérience nécessaires pour diriger votre équipe et veiller à ce que tout se passe bien. Il peut, également, vous aider à résoudre les problèmes et à vous assurer que le projet reste dans les limites du budget et du calendrier. Ainsi, vous pouvez être sûr que vous obtiendrez le meilleur de votre équipe et que votre projet sera mené à bien. Alors, qu’attendez-vous ? Engagez un Scrum Master externe et faites de votre projet une réussite.
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Créer de la valeur ajoutée pour les entreprises, les collaborateurs et les clients
Voir grand ! Pourquoi une vision est si importante
Des mots en vogue comme transformation numérique ou agile bourdonnent dans de nombreuses têtes. Mais pourquoi les entreprises devraient-elles s’y intéresser et quel est le rapport avec la notion de une vision commune ? L’objectif commun à tous les deux consiste á créer de la valeur ajoutée au profit de l’entreprise, ses collaborateurs ainsi que ses clients et á rester compétitif dans un monde en plein bouleversement.
Avantages d'une vision d'entreprise
Commençons tout d’abord par une brève clarification des termes: la vision décrit une situation désirable vers laquelle les employés pourraient se projeter dans le futur. Cette soi-disant étoile du nord indique dans quelle direction une entreprise donnée souhaite se développer. Elle sert à la fois de motivation et de base de décision pour l’ensemble de l’organisation.
A travers l’image qu’elle reflète, une entreprise se distingue de ses concurrents par sa vision de l’avenir et peut renseigner sur la manière et la finalité de son activité ainsi que son positionnement. Il est, toutefois, décisif que la vision puisse susciter l’enthousiasme et l’adhésion de tous. Mais comment réussir à développer une vision stimulante de l’avenir ou à affiner une vision existante au niveau de sa propre entreprise?
Approches et méthodes
Comme pour tout processus, il faudrait commencer tout d’abord par une analyse de la situation prévalente. Les collaborateurs appartenant à toutes les categories professionnelles ont la possibilité de s’exprimer à ce sujet en donnant leurs points de vue lors d’entretiens ciblés. Cette approche présente l’avantage d’intégrer le plus grand nombre d’employés et de donner, ainsi, une image la plus claire et complète possible de l’entreprise.
La nouvelle vision de l’avenir peut être développée conjointement dans le cadre d’ateliers interhiérarchiques et interfonctionnels, en utilisant par exemple la méthode Walt Disney, les six chapeaux ou l’atelier du futur. En faisant recours délibérément à des méthodes créatives, on ouvre la voie à de nouvelles possibilités pour sortir des sentiers battus.
Car comme le disait déjà Einstein :
» La folie c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat different. «
Vision et transformation agile
Mais quel est donc le rapport entre une vision future et la transformation agile ? La comparaison entre l’état actuel des choses et la vision préconisée permet de mettre en exergue les actions que l’entreprise peut désormais entreprendre au niveau de ses modèles et processus de travail actuels et de sa culture interne et de determiner où se situent les gaps correspondants.
Cela constitue ainsi la base des premières idées pour arrêter le programme des mesures nécessaires à la transformation agile. De plus, l’adoption d’objectifs communs est de nature à faciliter l’adhésion des collaborateurs et des dirigeants aux changements qu’implique toute transformation agile et à y participer.
Objectif de la transformation agile
L’un des principaux objectifs de la transformation agile est le renforcement des entreprises pour les rendre plus résilientes et plus compétitives et le moyen d’y parvenir consiste principalement à simplifier les processus et les structures organisationnelles, en laissant ainsi la place à une prise de décision rapide dans le cadre de l’auto-organisation.
Pour ce faire, une nouvelle forme de leadership, qui encourage et exige un haut niveau de travail d’équipe et d’auto-organisation, est également nécéssaire. Il ne s’agit pas seulement d’un leadership situationnel, mais aussi d’un leadership fort dans lequel le supérieur hiérarchique se tient dans l’ombre de l’équipe, la soutient et la coache. Il en résulte une amélioration du niveau d’innovation et de l’engagement des employés ainsi que de la réactivité face aux changements sur le marché et/ou au niveau des besoins des clients.
Bien entendu, cela contribute largement à la satisfaction des clients et à la pérennité de l’entreprise. Il est cependant bien clair qu’un changement aussi profond que la transformation agile doit être bien planifié et accompagné, et ce afin de donner aux dirigeants et aux collaborateurs les moyens de l’implémenter et de le faire progresser.
Une vision de l’avenir comme moteur positif
Une vision claire présente par conséquent de nombreux avantages, que ce soit en d’une manière générale ou en ce qui concerne plus particulièrement la transformation agile. L’avantage le plus important, cependant, réside dans la focalisation sur un objectif commun que tout le monde tient à atteindre ensemble, d’où une forte concentration de l’énergie positive et une grande adhésion aux décisions bénéficiant du soutien de tous. De cette manière, chaque entreprise pourra avancer progressivement sur la voie d’un avenir plus prometteur et porteur de réussite et de prospérité à long terme.
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Les défis de la numérisation des processus administratifs
L'e-gouvernement, un moyen pour stimuler la croissance économique
La numérisation des processus administratifs dans le secteur public s’est fortement accélérée pendant la pandémie de Corona, mais il reste encore beaucoup à faire. Sur le continent africain en particulier, les obstacles administratifs sont un facteur majeur de la lenteur de la croissance économique dans de nombreux pays. La numérisation des processus administratifs tels que l’octroi de crédits ou l’accès public à des informations en ligne sur les entreprises fiables; constitue souvent une condition préalable importante pour la croissance économique.
Implication du personnel administratif dans la mise en œuvre
De plus en plus de gouvernements s’efforcent donc de numériser le secteur public, parfois avec l’aide de la Banque mondiale et d’autres organisations. Pour y parvenir, certains obstacles doivent être pris en compte. Etant donné que l’objectif final est d’améliorer les services rendus aux citoyens, il est donc nécessaire d’impliquer à la fois les fonctionnaires et les citoyens afin de développer des applications qui conviennent à tous.
En ce qui concerne les employés en particulier, il est important de les convaincre dès le départ que la nouvelle solution facilitera leur travail et ne constituera aucunement une menace pour leur emploi. Cela signifie qu’ils doivent déjà être impliqués dès l’analyse des besoins. Pour identifier leurs besoins, il est souvent nécessaire d’observer les processus existants sur place afin de pouvoir les reproduire numériquement d’une part et de les optimiser d’autre part.
Afin d’augmenter l’acceptation des nouveaux systèmes et réduire les éventuelles résistances, il est important d’élaborer une stratégie au préalable. Une formation post-implémentation particulièrement intensive, axée sur les avantages pour les utilisateurs, peut largement aider dans ce sens.
Coopération des systèmes entre les entités gouvernementales
Les exigences légales relatives aux processus administratifs constituent d’autres obstacles pour la numérisation de ces derniers. Pour pouvoir les prendre en compte de manière appropriée dans un système, une analyse et une connaissance precises des lois sont nécessaires. En outre, les domaines qui se réfèrent aux lois doivent être facilement adaptables afin de pouvoir proéder rapidement à leur mise à jour en cas de changement.
Enfin, les données manquantes ou dispersées dans des systèmes monolithiques, constituent un défi. Faciliter leur recherche grâce à des fonctions de recherche hautement performantes et migrer les données de manière à ce que toutes les exigences légales demeurent respectées nécessitent de grandes capacités de planification et une bonne compréhension des processus administratifs.
L’échange de données entre les systèmes des différentes administrations est un autre facteur de réussite important pour l’utilisation de systèmes administratifs numériques. D’une part, cela évite aux utilisateurs de devoir faire des allers-retours entre les différents sevices administratifs et, d’autre part, les informations sont directement extraites de leurs sources, ce qui garantit la précision, l’exactitude et l’actualité des données.
Savoir-faire technique et connaissance du contenu
Toutes ces raisons expliquent pourquoi les gouvernements ont souvent du mal à trouver le bon partenaire pour mettre en œuvre leur stratégie de numérisation, car les entreprises apportent rarement à la fois le savoir-faire requis pour développer un système aussi complexe et la connaissance nécessaire des conditions particulières liées à la numérisation des processus administratifs.
En conclusion, il est évident que l’expérience dans la mise en œuvre de projets d’e-gouvernement est cruciale pour éviter d’éventuels problèmes. Une connaissance précise de la législation ainsi que des procédures est également essentielle.
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Transformation agile dans l'environnement bancaire
Défis et solutions
Le changement est difficile pour la plupart des gens. Cependant, les obstacles à ce changement sont souvent, particulièrement, importants dans les entreprises trop traditionnelles et dans l’environnement bancaire, même si l’dée qu’une évolution inévitable vers la numérisation et l’agilité s’est imposée désormais dans ce secteur. Toutefois, il ya un certain nombre d’éléments qu’il faut prendre en consideration lors de l’introduction de la méthode de travail agile.
Analyse des parties prenantes et formation pratique
Il est primordial de commencer, dans un premier temps, à des fins d’analyse, par identifier et rencontrer toutes les parties prenantes. De cette manière, elles peuvent être convaincues de la nécessité et de la faisabilité de cette transformation malgré les nombreuses réglementations qui caractérisent l’environnement bancaire. En effet, la transformation agile ne peut réussir que s’il existe une volonté de changement à tous les niveaux. Cela vaut en particulier pour la direction, où, comme dans de nombreux secteurs, une conception classique de leadership prévaut encore.
Pour les consultants externes qui accompagnent ce changement, il est donc particulièrement important d’asseoir une base de confiance. Cela peut se faire grâce à une communication réussie et à des formations pratiques, au cours desquelles, non seulement le savoir-faire, mais aussi l’approche pratique sont transmis et leurs avantages mis en évidence. Une formation intensive en amont permet en outre une meilleure compréhension du travail agile dès le départ. En fin de compte, ce sont surtout les résultats en constante amélioration qui constituent les meilleurs arguments.
Le coaching et le team building soutiennent la transformation agile
Un outil important pour l’accompagnement de la transformation agile, notamment dans les banques, est le coaching. Il a le mérite d’assouplir les anciens schémas de pensée afin d’améliorer l’acceptation des innovations. Cela est d’autant plus important que les connaissances préalables sur le thème de l’agilité peuvent varier considérablement et que les employés, ont par consequent, des attitudes différentes à cet égard. Par le biais d’un coaching individual ou de groupe, les consultants peuvent ainsi amener les tous les employés à un niveau commun.
Etant donné que le travail agile implique souvent la création de nouvelles équipes, il est donc indispensable de prendre des mesures de team building dès le départ, d’une part pour renforcer la confiance mutuelle entre les membres, et d’autre part pour travailler ensemble selon le nouveau modèle de travail. Parce que le travail agile fonctionne différemment dans chaque entreprise, il devrait et doit être façonné par les employés eux mêmes. Cela signifie, également, que les solutions sont élaborées par des consultants en collaboration avec les employés et la direction.
Accompagnement par des experts externes dans de nouveaux rôles
Si la direction est impliquée dès le début aussi bien au cours du processus que des formations, le risque d’une attitude de blocage de sa part peut être évité ou du moins minimisé. Les conflits au sein de l’équipe ou avec la direction peuvent être plus rapidement identifiés et mieux résolus.
En plus d’une bonne préparation de l’équipe en place et de la direction, il est judicieux de faire appel à une expertise sous forme d’un soutien externe, par exemple en tant que Scrum Master, afin de mettre en place les processus nécessaires et habiliter les employés à sculpter eux-mêmes le changement. Quoi qu’il en soit, tout changement nécessite du temps mais aussi du soutien. La forme que prend celui-ci varie, bien entendu, d’un cas à l’autre.
En conclusion, on peut dire que la transformation agile peut être très utile dans l’environnement bancaire, en particulier pour ce qui est des applications informatiques. La condition préalable est que les circonstances particulières de l’environnement bancaire soient prises en compte et que l’introduction de nouveaux modèles et processus de travail soit préparée et accompagnée convenablement.
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La complexité exige de nouvelles approches
Avantages des solutions personnalisées par rapport aux solutions standards
Avantages des solutions personnalisées
Les Logiciels/Solutions personnalisées, sont créés sur-mesure afin de répondre efficacement aux besoins de votre entreprise chose qui peut vous aider à gagner du temps et de l’argent sur du long terme. Bien que le développement personnalisé puisse nécessiter un investissement beaucoup plus important que le logiciel standard, il est souvent plus rentable sur du long terme. Cela parce que le développement personnalisé est conçu pour répondre avec exactitude à vos besoins spécifiques, donc vous ne payez pas pour les fonctionnalités dont vous n’avez pas besoin. De plus, le développement personnalisé est souvent plus évolutif que le standard.
L’un des plus grands avantages du développement personnalisé est sa flexibilité, votre société évolue vos besoins évolue avec, votre stratégie change vos besoins changent en conséquence, des changements rapides et de nombreuses crises mondiales, comme la pandémie de Corona ou la guerre en Ukraine.
Avec le développement personnalisé, il est facile d’ajouter de nouvelles fonctionnalités ou de modifier la façon dont fonctionnent les fonctionnalités existantes ces changement sont possibles à tout moment car il existe un contact direct avec le fabricant. Contrairement à des solutions standards, vous allez probablement acheter une solution entièrement nouvelle afin de répondre à vos nouveaux besoins.
Les inconvénients des solutions personalisées réévalués
Mais qu’en est-il des inconvénients ? À première vue, la mise en œuvre d’un nouveau logiciel semble être un long processus que beaucoup voudraient contourner. Le processus de développement est coûteux car il nécessite la collaboration et la communication d’experts de différents domaines avec l’équipe de développement.
Mais quiconque a eu affaire à l’introduction et à la mise en œuvre d’un logiciel standard sait combien d’accrocs il peut y avoir avant que le produit n’atteigne le résultat souhaité. Car « acheté rapidement » ne signifie pas que la solution fonctionnera aussi rapidement et que le produit standard apparemment moins cher deviendra vite un chantier permanent.
Les solutions existantes peuvent offrir un rapport coût-bénéfice supérieur lorsque les opérations de l’entreprise ne sont pas très complexes. Le coût augmente en fonction du niveau de complexité. Certains processus de développement de logiciels complexes nécessite une variation des langages de programmation, un excellent niveau d’expertise, les outils de développement, ainsi que les licences nécessaires à la création d’un logiciel personnalisé contribuent tous au coût global du développement.
De plus, un programme standard ne couvre souvent pas tous les besoins d’une entreprise, de sorte qu’il faut traiter avec une grande variété de fournisseurs et entretenir différents systèmes, alors qu’avec une solution logicielle sur-mesure vous répondez à tous vos besoins dans la même interface.
Réduction des coûts grâce à une planification précise et au nearshoring
En fait, il est possible que les coûts du développement d’un logiciel personnalisé dépassent le budget prévu. Cependant, une analyse et une planification précises des besoins ainsi qu’un suivi strict du budget peuvent éviter une explosion des coûts dès le début. Des économies supplémentaires peuvent être réalisées en faisant appel à un partenaire qui a externalisé son développement de logiciels dans une région de nearshoring. En outre, le bilan est rapidement différent lorsqu’on compare un logiciel personnalisé à un produit standard, si l’on tient compte de la maintenance, des mises à jour du logiciel, des licences, etc.
Une collaboration étroite avec une entreprise spécialisée dans le développement de solutions logicielles complexes permet donc aussi d’éviter les malentendus sur ce que le produit fini doit pouvoir faire et réaliser. Le mode de travail agile des entreprises de logiciels, qui permet aux développeurs de réagir rapidement à l’évolution des besoins, y contribue également.
Conclusion : Le logiciel sur-mesure est la solution de choix dans les environnements complexes.
Certes, dans certains cas, il peut être judicieux de choisir un logiciel standard. La question de la complexité de ses propres structures et processus, basée sur le cadre Cynefin, aide à la décision. En particulier à l’ère de la numérisation, les défis sont rarement simples, de sorte que l’approche d’une solution de meilleure pratique ne s’applique plus. Car dans un monde Vuca complexe, ce qui compte, ce sont les procédures et les structures qui peuvent être adaptées facilement et rapidement. Une solution adaptée aux besoins du client qui a déjà fait face aux défis particuliers de l’entreprise lors de son développement est bien plus utile, bénéfique et orienté qu’une solution développée pour des cas standards. Cela reste valable même si l’expérience de nombreux secteurs d’activité a été prise en compte.
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Nearshoring en Tunisie : est-ce possible?
Six réserves réévaluées
De nombreuses entreprises en Europe font désormais appel à des partenaires de nearshoring pour externaliser le développement de logiciels ou l’ensemble de leurs processus métier en raison du manque Le manque de ressources internes au regard de la complexité de l’évolution des technologies et des coûts de main-d’œuvre élevés. Le choix classique est la Pologne, la Bulgarie ou l’Ukraine. Mais des endroits comme la Tunisie deviennent également de plus en plus importants dans ce contexte.
Cependant, Il existe toutefois encore des réserves à l’égard des partenaires non européens, qui peuvent facilement être réfutées, car le nearshoring en Tunisie offre également de nombreux avantages.
Formation de qualité et proximité géographique
Qualité: En Tunisie, l’enseignement supérieur est de grande qualité et absolument comparable aux pays d’Europe occidentale. 240 000 étudiants sortent chaque année de l’enseignement supérieur, dont 20 000 ingénieurs et scientifiques et 9 000 diplômés en technologies de l’information et de la communication. La Tunisie compte plus de 50 écoles d’ingénieurs qui enseignent l’informatique, entre autres matières. Cela garantit une haute qualité dans la mise en œuvre de projets logiciels.
Distance: Même si la Tunisie est située sur un autre continent, le décalage horaire est d’une heure maximum et le vol dure à peine deux heures. Ainsi, contrairement à la délocalisation dans des pays comme l’Inde, en Tunisie vous avez la garantie que vos interlocuteurs sont disponibles pendant les heures de bureau européennes pour prendre des dispositions ou résoudre des problèmes.
Multilinguisme et infrastructure stable
Communication: une grande partie de la population tunisienne parle couramment le français, l’anglais est enseigné à l’école à partir de la 4e année et il existe des institutions linguistiques certifiées et professionnelles pour la langue allemande. Pour les professions techniques, le français et l’anglais peuvent être assumés, l’allemand et l’italien s’y ajoutent souvent. La distance locale peut être comblée sans problème grâce aux moyens de communication numériques, qui se sont encore développés pendant la pandémie de Corona. La bonne infrastructure de télécommunications, dont la Tunisie est le leader dans le sud de la Méditerranée, y contribue également.
Mentalité: Il existe sans aucun doute des différences entre les mentalités allemande et tunisienne. Cependant, des entreprises telles que think tank Business Solutions disposent d’une expérience de plusieurs décennies dans la réalisation de nombreux projets avec des partenaires européens. Une tête de pont allemande composée de Product Owners et de consultants garantit en outre le bon déroulement de la coopération avec les clients.
Mentalité "hands-on" et réduction des coûts
Pilotage: le pilotage d’un projet est toujours un défi, surtout lorsqu’il s’agit de diriger une équipe hybride et multinationale. Pour garantir le bon déroulement d’un projet, un modèle de travail agile s’impose, notamment pour le développement et la mise en œuvre de logiciels dans des entreprises comme le think tank, y compris en Tunisie. Le pilotage des projets par des collègues allemands permet de garantir que les exigences des clients restent toujours au centre des préoccupations. En outre, les développeurs en Tunisie ont, tout comme leurs collègues dans d’autres pays, une mentalité « Get the job done » et agissent en fonction des objectifs.
Coûts : La Tunisie est également une très bonne alternative en termes de coûts. Les taux horaires pour un employé tunisien sont attractifs et compétitifs. Malgré la bonne qualité du marché du travail, les coûts salariaux moyens pour un employé à temps plein, par exemple, sont très faibles – en comparaison avec les pays d’Europe de l’Est, ce qui fait de Tunis un site nord-africain attrayant pour l’externalisation des processus d’affaires.
Il ne faut pas oublier qu’avec la Tunisie, nous sommes dans une zone politiquement stable, alors que dans la région de l’Europe de l’Est, a connu des tensions et des incertitudes ces derniers temps.
Le meilleur des deux mondes
Dans l’ensemble, on peut constater que la Tunisie représente une bonne alternative aux pays classiques d’Europe de l’Est en tant que partenaire de nearshoring. En combinaison avec une tête de pont allemande, qui peut, si nécessaire, faire office de traducteur non seulement de la culture, mais aussi de la mentalité, on mise sur le meilleur des deux mondes : Disponibilité de la main-d’œuvre qualifiée, réduction des coûts et savoir-faire allemand avec une qualité allemand.
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Tests dans le développement de logiciels
Les erreurs et comment les éviter
Les arguments fréquents contre les tests approfondis dans le développement de logiciels sont qu’ils ne sont pas nécessaires, car l’entreprise accorde une grande importance à la qualité du travail. Cela permettrait d’économiser de l’argent sur les tests logiciels. . En y regardant de plus près, cependant, il devient rapidement clair que ces deux points peuvent être réfutés très rapidement.
Conséquences: Des fonctionnalités manquantes et des utilisateurs finaux insatisfaits
L’or de la communication entre le client et le développeur, des malentendus peuvent survenir dans différentes étapes de la mise en place du projet, de sorte qu’au final on a un redu soit avec des manquements de fonctionnalités soit il ne répond pas au besoin souhaité. En outre, on ne peut pas négliger le facteur humain, C’est-à-dire que même avec la meilleure expertise ou la meilleure compétence, l’erreur humaine peut surgir. De plus, les modifications apportées à un système existant peuvent entraîner des dysfonctionnements ailleurs, qui n’apparaissent que lorsqu’un utilisateur final s’en plaint.
Et cela nous amène directement aux conséquences sur les entreprises qui économisent sur les tests. Les erreurs peuvent entraîner l’insatisfaction des clients et donc une perte de crédibilité et de notoriété. A cela s’ajoute le fait que les bugs qui apparaissent après la sortie doivent être corrigés le plus rapidement possible. Par conséquent Les développeurs seront bloqués pendant ce temps et ne pourront pas continuer à travailler sur le développement de nouvelles fonctionnalités, ce qui retardera le développement du projet par conséquent des coûtes supplémentaire qui auront dû être économisé grâce aux tests.
À faire: Démarrer à temps et répartir les rôles.
Tout cela montre clairement que les tests sont un correctif nécessaire dans tout développement de logiciel. . Mais à quoi devriez-vous faire attention dans les tests logiciels et que devriez-vous éviter? Il est important de créer les cas de test à temps, c’est-à-dire dès la création des User Stories. Dans le meilleur des cas, une équipe de test indépendante en est responsable, qui n’est pas trop impliquée dans le développement, afin d’exclure une certaine cécité opérationnelle. Il en va de même pour l’exécution des tests. On ne peut être juge et partie .Il est préférable donc que personne ne teste ses propres cas de test, mais toujours ceux que quelqu’un d’autre a créés. En outre, cela permet d’éviter que le Product Owner, qui doit approuver la version et donc tous les cas de test, ne crée un goulet d’étranglement qui peut entraîner des retards.
Il est essentiel de veiller à une bonne élaboration des cas de test. Cela signifie que les cas de test doivent être élaborés sur la base des User Stories et, dans le meilleur des cas, couvrir toutes les étapes qui y sont mentionnées. Les tests devraient également commencer immédiatement après la mise en œuvre de la User Story par le développeur, afin de pouvoir respecter la date de sortie. Chaque test doit également inclure un rapport de test dans lequel est consigné avec précision ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, afin de garder un historique ainsi qu’une vue d’ensemble des erreurs survenues au cours d’un sprint de développement. L’automatisation des cas de test pour les cas d’utilisation standard, par exemple « je peux télécharger un texte » ou pour les erreurs qui reviennent régulièrement, peut-être d’une grande aide.
Prévoir 20% du volume du projet pour les tests logiciels
Bien sûr, les tests ne doivent pas être excessifs, une couverture de test de 95% annule toutes les économies de coûts, car un tel taux ne peut être atteint que par des tests intensifs. 20% du volume du projet est une bonne ligne directrice à suivre lors de l’introduction d’une procédure de test. Il est toutefois inutile de vouloir économiser de l’argent en testant moins, car cela n’en vaut pas la peine en raison d’une perte de crédibilité possible, de l’engagement de ressources lors du développement pour la correction de bugs et de la sortie retardée d’une application en aval qui en résulte.
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Le succès grâce à la qualité et au contrôle du budget
La communication, un critère décisif
Comment est née l'idée de créer le think tank Tunis (TTT) ?
Pendant nos études en Allemagne, moi (Lassaad ben Jemaa), Mohamed Guermazi, Hammouda bou Assida et Yassine Kanich .Pour nous la citoyenneté n’est pas qu’un simple mot mais plutôt des actions, un état d’esprit et une vision alors c’était important pour nous quatre d’avoir et de l’laisser notre empreinte pour que La Tunisie va de l’avant et qu’elle soit toujours à la pointe de la technologie .Le potentiel y est dans notre pays d’origine ,un excellent cursus de formation académique avec des ingénieurs qui ont fait leurs preuves. C’est pour cela le think tank a été créé en Tunisie en 1998. Nous voulions transposer le modèle allemand, la discipline et la manière de communiquer. Nous avons ensuite créé une filiale en Allemagne en 2002, qui fait désormais office de siège et d’une ouverture vers l’Europe.
Vous travaillez en étroite collaboration avec le bureau de Munich. Est-ce que vous pouvez nous expliquer le mode de collaboration entre les deux structures ?
Comme déjà expliqué on a étudié et travaillé ensemble en Allemagne donc sur le plan personnel on se connait très bien, on a une communication et un échange très fluide entre nous, notre collaboration est basé sur la confiance est le respect mutuel de ce fait on a tout simplement transféré nos valeurs et le même modèle de travail sur les deux sites.
L’Allemagne est très attentive et rigoureuse sur les processus, chacun a des tâches bien définies et bien structurées. C’est ce que nous avons adopté sur Tunis, afin de pouvoir fournir la qualité allemande. En un seul mot somme une entreprise allemande avec trois valeurs importantes : l’assurance qualité ainsi qu’une gestion précise du temps et un strict respect du budget
La communication et l’échange entre nous sont bien sûr décisifs pour une collaboration réussie et pérenne. Nous veillons sur l’échange fréquent, nous assurons les réunions hebdomadaires et les réunions de coordination régulières ainsi que les déplacements fréquents en Allemagne. J’étais présent sur place au moins trois ou quatre fois par ans. Au niveau des projets également, nous avons des échanges permanents., Nous avons nos Dailys, qui nous permettent d’avoir toutes les informations à temps et de garantir la transparence.
Comment thinktank Tunisie s'est-il développé depuis sa création ?
Au début en 1998, nous n’avons embauché que des développeurs, nous avons commencé avec un développeur, puis deux. Le nombre de collaborateurs n’a cessé d’augmenter ainsi que nous notre gamme de services et nous somme fier, il est devenu donc nécessaire et important pour nous d’avoir une équipe Pluridisciplinaire et qualifiées: Products Owners, UX Designers, Intégrateurs Front end, Architectes, Développeurs, QA Managers, Testeurs, DevOps, Scrum Masters, Directeur sde Projets., Commerciaux et bien évidement un service RH .
Quelles sont pour vous les principales raisons de cette croissance réussie ?
La plus importante est bien sûr la qualité. S’y ajoutent notre flexibilité et notre disponibilité. Nous sommes en mesure de réagir très rapidement aux exigences de nos clients. De plus, nous avons entre-temps acquis une grande expertise dans de nombreux domaines tels que les processus d’e-gouvernement ou encore les finances et l’automobile, de sorte que nous ne sommes pas uniquement un prestataire de services informatiques, mais que nous apportons également notre savoir-faire et notre expertise. Nous pouvons ainsi tout proposer d’un seul tenant, ce qui est souvent très important, surtout dans le secteur public. De plus, on a fait nos preuves et nous sommes un partenaire très fiable.
Quelles sont les plus grandes réussites de la TTT?
Je suis très fier des clients de renom dont nous nous occupons avec beaucoup de succès depuis des années. Nous sommes également fiers d’avoir déjà remporté plusieurs appels d’offres de gouvernements africains, comme le projet à Madagascar, qui permet aux investisseurs d’obtenir des crédits plus facilement. Notre réputation est telle que le registre du commerce tunisien s’est adressé à nous après que le nouveau prestataire qui avait remporté l’appel d’offres a échoué dans sa mise en œuvre. Nous avons alors pu conclure le projet avec succès. Notre immeuble de bureaux, d’où notre logo est visible de loin, est également très important pour moi en tant que signe visible de notre croissance et de notre succès.
Quelles sont les priorités de votre travail?
Nous voulons nous concentrer sur trois niveaux. Tout d’abord, il est important pour nous de nous renforcer en interne, de continuer à consolider nos trois filiales afin que notre collaboration continue à être fructueuse. Pour ce faire, nous voulons optimiser et adapter davantage nos processus afin de continuer à réaliser des projets dans les délais, avec une qualité irréprochable, conformément à nos objectifs. Notre croissance nous oblige en outre à nous renforcer sur le plan commercial afin de constituer un portefeuille encore plus important. Le troisième point prioritaire est que nous optons toujours pour les technologies les plus modernes et que continuellement nous améliorons nos services et l’adaptons pour répondre aux besoins de nos clients.
Quelle importance accordez-vous à vos employés ? Qu'offrez-vous en contrepartie ?
Une formation de qualité est bien sûr très importante pour nous, mais il faut aussi qu’ils soient à l’aise sur le plan humain, qu’ils vivent nos valeurs et qu’ils soient engagés. Les personnes qui ne sont pas ambitieuses ne progressent pas chez nous. Nos collaborateurs doivent aimer leur travail, avoir du plaisir et de la passion pour leur travail et ne pas le considérer uniquement comme une source de revenus. Pour cela, nous offrons un salaire conforme au marché et essayons d’aménager les locaux de manière à ce que chacun ait envie de venir et puisse travailler confortablement. Nous proposons également des coins de repos et d’autres possibilités de détente. Nous essayons de faire plus que la norme en ce qui concerne les événements d’équipe et les formations continues. Nos collaborateurs font part de leurs besoins en la matière et nous essayons de les rendre possibles lorsque cela correspond à notre stratégie. Par exemple, il y a eu des cours d’anglais, car c’est extrêmement important pour la communication avec le site de Munich. En principe, on peut dire que nous essayons toujours de voir l’homme dans l’employé.
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« Notre objectif : grandir avec l’entreprise »
Jihen Koubaa et Sonali Parkash sur leurs débuts de carrière au tt
think tank est le premier « vrai » employeur pour vous deux. Comment était-ce au début ?
Jihen : J’ai commencé en tant qu’étudiante en 2012 après avoir étudié l’administration des affaires en Tunisie et suivi un cours d’allemand de huit mois. J’ai commencé dans le département éditorial média d’un client, mais j’ai toujours eu en tête d’obtenir mon master. Cependant, les tâches au groupe think tank étaient si variées et intéressantes que j’ai décidé d y rester. J’ai pu essayer différents domaines et taches dans plusieurs projets avec un large éventail de collègues, allant des tests de logiciels et de l’assistance aux projets à la gestion de projets et au conseil en informatique. Pour moi, c’est l’un des avantages importants d’une entreprise de taille moyenne comme think tank : on peut découvrir beaucoup de choses, et l’une des particularités de think tank c’est que l’on n’est pas figé ou lié donc on peut se développer d’avantage.
Sona : J’ai commencé pendant la période Corona, directement après mes études en informatique de gestion. Au début, j’ai pu profiter d’un peu de temps au bureau. Comme j’avais fait un stage chez BMW, j’ai pu participer directement à un projet. Cela m’a permis de découvrir immédiatement différents rôles et perspectives et ainsi d’acquérir ou d’élargir mes connaissances professionnelles. Ce faisant, je me suis également découvert de nouvelles passions. Pendant la période Corona, nous avons tous travaillé à distance, bien sûr et l’équipe s’entendait toujours très bien. Quand nous nous sommes vus en personne après plus d’un an, c’était comme si nous nous connaissions depuis toujours. Il était important pour moi d’avoir un bon mentor à mes côtés, qui était toujours là pour moi sur le plan personnel et professionnel. Ce que j’ai le plus apprécié chez tt, c’est que tout est très informel et que les collègues sont compréhensifs. Tout peut être géré de manière flexible en coordination avec le client, de sorte que j’ai rapidement appris à travailler librement et de manière indépendante et autonome. J’ai pu essayer de nouvelles choses et j’ai été autorisée à mettre en œuvre mes propres idées.
Quel est votre parcours de développement ? Comment le think tank vous a-t-il soutenu et aidé ?
Sona : Au début, je travaillais surtout sur des projets. Aujourd’hui, j’ai un parcours de développement clairement structuré avec des entretiens annuels. Toutefois, cette voie n’était pas figée, il peut également être adapté par des voies officielles courtes si je justifie bien les changements et bien sûr, s’ils sont dans l’intérêt de l’entreprise. Personnellement, je ne veux pas m’engager dans un seul rôle, je veux rester polyvalente, ce qui est soutenu par think tank. Mon objectif principal est de poursuivre ma formation en tant que coach agile, mais je souhaite rester actif sur le plan opérationnel. Mon chef d’équipe et mon mentor me soutiennent dans ma démarche. Ils sont toujours disponibles pour répondre à mes questions, et lorsqu’il s’agit de sujets plus pointus, je peux m’adresser aux experts des départements.
Jihen : Il y a toujours un partenaire en tandem dans les domaines dans lesquels vous travaillez et vous pouvez toujours le demander. Les hiérarchies sont plates et j’ai travaillé sur divers projets, ce qui m’a permis d’acquérir un large éventail de compétences. J’ai également toujours eu la possibilité de me perfectionner dans le cadre de formations et d’assumer ainsi davantage de tâches. Le chef d’équipe ou, plus tôt, le chef de division et, bien sûr, le département des ressources humaines vous soutiennent toujours lorsqu’il s’agit d’évoluer. Les préférences personnelles sont prises en compte.
Pour vous, Qu’est-ce qui rend le travail chez think tank si particulier ?
Jihen : Nous pouvons exprimer nos opinions et elles sont prises au sérieux. Nous nous traitons mutuellement avec respect. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est excellent, il y a toujours de la compréhension, ce qui est très important pour moi en tant que mère d’un enfant en bas âge. La possibilité de travailler à distance et d’organiser mon travail de manière flexible en concertation avec mes clients et mes collègues me donne beaucoup de liberté. J’apprécie également le fait de pouvoir développer et mettre en œuvre ses propres idées. Mais cela demande beaucoup d’initiative.
Sona : La direction m’accommode toujours quand il s’agit de mettre en œuvre mes préférences. L’organisation autonome du travail me donne la liberté qui me tient à cœur. De nombreux collègues sont devenus des amis. De cette façon, je m’amuse au travail et je peux tout maîtriser. Nous transmettons également ce plaisir aux clients. Nous formons une équipe avec nos clients et abordons tous ensemble. Si Nous prenons le client par la main, si nécessaire, nous l’accompagnons du début à la fin et nous ne le laissons jamais tomber. Il est important, cependant, que vous soyez également proactif et que vous pensiez et que vous vous engagiez dans votre propre développement.
Vous avez déjà acquis de l'expérience grâce à des stages. auprès d'autres employeurs. Y a-t-il des différences et si oui, lesquelles ?
Jihen : Je n’ai fait que des stages. Chez think tank, on m’a progressivement confié davantage de responsabilités en fonction de mon développement individuel. Ce qui est important pour moi, c’est que j’ai appris à connaître les cultures de travail en Tunisie et en Allemagne. De cette façon, je peux parfois construire un pont et m’impliquer davantage.
Sona : J’ai appris à connaître la différence entre une entreprise et une petite et moyenne entreprise. Les hiérarchies sont beaucoup plus plates, bien sûr. Il y a aussi moins d’employés. C’est pourquoi je n’ai pas l’impression d’être un petit « rouage». Chez think tank, j’ai eu plus de responsabilités dès le début et mes décisions ont un plus grand impact.
Qu'est-ce qui vous plaît particulièrement dans votre travail, en termes de contenu et sur le plan personnel ?
Jihen : J’aime le fait que je puisse contrôler mon travail et prendre de nombreuses décisions de manière indépendante, parfois en tant que membre de l’équipe et parfois en prenant en charge la gestion de nos projets. J’aime aussi le fait que je travaille maintenant en tant que partenaire tandem ou mentor pour de nouveaux collègues, que je peux transmettre les connaissances que j’ai acquises et que j’apprends moi-même quelque chose de nouveau. J’éprouve aussi beaucoup d’appréciation au sein d’un groupe de réflexion; Nous nous réunissons tous sur un
Sona : J’aime avoir des activités si différentes, travaillé ensemble avec des équipes externes et internes. Le mélange de sujets opérationnels et organisationnels / de gestion me passionne. Mon expertise est importante et remarquée et très appréciée.
Si vous pouviez souhaiter quelque chose, qu'est-ce que ce serait ?
Jihen : Les rendez-vous sur place me manquent. Ce serait bien si nous pouvions rendre visite au client une fois par trimestre. C’est différent de sentir l’atmosphère chez le client, cela conduit à de nouvelles idées et à plus d’échanges. Et que nous nous développions encore plus, afin que je puisse également me développer et assumer d’autres tâches.
Sona : J’aimerais que le plaisir reste dans le travail. Pour moi, il est important qu’il y ait un bon mélange de travail sur place et à distance. Et je veux aussi évoluer avec l’entreprise.
