Culture de l'erreur - une clarification
Qu'est-ce qu'une erreur ?
Une erreur est un écart (valeur réelle) par rapport à un état défini au préalable comme correct (valeur cible). Le processus d’organisation transforme toutefois la possibilité de choisir volontairement soit l’alternative A, soit l’alternative B, en un « seulement A ! Organiser, c’est donc détruire les alternatives. Il y a de bonnes raisons à cela : Il s’agit parfois d’éviter les dangers, parfois de rendre les processus plus efficaces, parfois de simplifier les étapes. Celui qui agit selon l’alternative B commet alors une erreur. …
L’individu doit donc prendre une décision appropriée dans une situation concrète (c’est ce qu’on appelle la responsabilité), mais celle-ci est réduite à un devoir de diligence par une organisation trop stricte. Il ne s’agit alors plus de faire les bonnes choses en fonction de la situation. Il ne s’agit plus que de faire les choses correctement – pour pouvoir se justifier ensuite. Avant toute action, il faut toujours se référer à la directive, au précédent, au manuel. C’est le prix à payer pour la destruction de l’alternative ». Il reste que si les règles sont claires, il faut les respecter et tout faire pour éviter les erreurs, mais si elles se produisent quand même, il faut les analyser.
Quand parle-t-on d'expérimentation ?
Si la tentative d’innover échoue ou si le résultat escompté n’est pas atteint, il ne faut pas parler d’erreur, mais d’expérimentation. « Dans les expérimentations, le résultat est toujours ouvert. On ne peut pas savoir à l’avance si cela va fonctionner ou non. Il n’y a pas eu de décision préalable entre la valeur réelle et la valeur cible, car ni l’une ni l’autre ne sont connues. On a seulement une vague idée de quelque chose qui pourrait fonctionner. Mais quoi et comment exactement, on ne peut pas le savoir par définition ». Une expérimentation qui échoue n’est pas une erreur. Elle n’a simplement pas donné le résultat escompté.
Tout ce qui est innovant est également lié à l’échec, à l’insuccès – mais pas à l’erreur. Il faut peut-être d’abord quelques échecs pour que le succès soit vraiment au rendez-vous. Si les transitions agiles ne fonctionnent pas tout de suite, le management affirme rapidement que c’était une erreur, je dis non, car pour survivre sur le marché, il faut innover et aller vite. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de faire, mais pour être en tête, il ne suffit pas d’éviter les erreurs, il faut aussi prendre des risques, ce serait une erreur de ne pas essayer.
Tests agile dans le développement de logiciels
La voie vers plus de qualité et d'efficacité
Avec la mise en place de méthodes agiles, les besoins des utilisateurs sont au cœur du développement logiciel. Les futurs utilisateurs sont davantage impliqués dans le processus de développement .et garantissent par leurs contributions, à ce que les thèmes importants soient effectivement mis en œuvre et à ce que l’application soit facile à utiliser et efficace. Pour le vérifier, un logiciel fonctionnel et sans erreur doit être livré souvent et continuellement. Les exigences élevées posées à la partie non fonctionnelle du logiciel doivent également être testées en permanence : le code est-il clair, l’application est-elle conforme aux exigences de sécurité, est-elle stable et facile à maintenir? En une phrase : une livraison de code constante, fréquente et sans erreur est une question de qualité.
Qu’est-ce qui distinguent les tests agiles des tests classiques ?
Dans la gestion classique des tests, le développement et les tests sont clairement séparés et les quatre étapes de test se déroulent l’une après l’autre . La phase de test débute à l’achèvement du produit. Les différents composants sont d’abord testés (test des composants).l’étape suivante, le test d’intégration, permet de vérifier l’interaction entre les différents composants.Pour finalement tester sous tous les angles les fonctions du produit entier, d’abord en interne (système d’essai) . et enfin. le client (test d’acceptation par l’utilisateur.
Les rôles sont clairement répartis. L’équipe de développement développe, l’équipe de test teste et la gestion des tests contrôle et gère. Pour une livraison continue (à chaque itération). des logiciels stables et exempts d’erreurs dans un environnement agile, des tests permanents sont nécessaires. Il n’est pas possible à long terme de passer d’une étape de test à une autre à l’aide de méthodes de test conventionnelles, car les itérations sont courtes et rapides. En test agile, il y a aussi des tests de composant, d’intégration et de système, à la différence qu’ils ne s’exécutent pas l’un après l’autre. mais parallèlement à une itération, et sont même parfois intégrés au développement.
L’approche agile ne connaît pas non plus de rôles clairement répartis. Idéalement, les développeurs de logiciels et les architectes ainsi que les testeurs. Les responsables des tests et de la qualité font partie de l’équipe de développement et se soutiennent les uns les autres. L’équipe a un objectif commun : une qualité élevée avec une couverture de test élevée, une exécution et une documentation efficaces. Pour ce faire, il faut trouver le juste équilibre entre un haut niveau d’automatisation et peu de tests manuels.
Répartition efficace des tests : la pyramide des tests
Un coup d’œil sur la pyramide de test de Mike Cohen montre comment concevoir une stratégie de test efficace. Comment planifier la répartition des tests sur les différents niveaux de test et quels domaines se prêtent le mieux à l’automatisation des tests. La large base de la pyramide est constituée par un nombre élevé de tests de composants sous forme de tests unitaires automatisés. Ceux-ci sont relativement faciles à créer en parallèle avec le développement de l’application, rapides à réaliser, peu coûteux et garantissent une couverture de test élevée.
Ils décèlent la plupart des erreurs au stade du développement. Les tests d’intégration (tests API) constituent le niveau intermédiaire de la pyramide de test. API signifie Application Programming Interfaces. Les tests API automatisés garantissent que les composants fonctionnent ensemble comme prévu. Les tests API sont très bien adaptés à l’automatisation des tests, car ils sont généralement soumis à peu de modifications et sont faciles à entretenir. Il convient de noter que les tests non fonctionnels, tels que les tests de charge et de performance, ne sont pas pris en compte dans la pyramide de test par contre ils sont importants pour l’acceptation par l’utilisateur et qu’ils peuvent en partie être très bien automatisés.
Les tests système (tests GUI) se trouvent au sommet de la pyramide. On appelle GUI (Graphical User Interface) l’interface utilisateur graphique. Les tests GUI automatisés vérifient si toutes les fonctions se déroulent comme prévu. Leur automatisation est facilement réalisable grâce à une sélection d’outils, mais le choix des tests à automatiser doit être étudié avec soin, car ils sont plus complexes à créer et à entretenir par conséquent plus coûteux. En règle générale, les tests de l’interface graphique nécessitent des d’importantes retouches pour pouvoir suivre les changements fréquents.
Il est recommandé d’automatiser autant de tests que nécessaire et aussi peu que possible et de les introduire progressivement, par exemple en sécurisant les fonctions existantes au moyen de tests de régression automatisés sprint après sprint. Les tests exploratoires et les tests de bout en bout ne se prêtent guère à l’automatisation des tests en raison de leur complexité et pour les tests exploratoires en raison de leur degré de liberté. Le testeur exploratoire explore l’application sans avoir déterminé au préalable quelles étapes de test doivent être exécutées. L’avantage est qu’il y a moins de préparation, que la documentation est réduite au minimum et que les erreurs sont trouvées en dehors des scénarios de test existants.
Sources: Livre: Agile Testing: Manfred Baumgartner, Martin Klonk, Helmut Pichler, Richard Seidl, Siegfried Tanczos (2018): Der agile Weg zur Qualität
Conenu:
L'intelligence émotionnelle
Pourquoi le QE est si important dans l'environnement professionnel
Tout le monde possède une intelligence émotionnelle (également appelée quotient émotionnel ou QE) , mais son expression varie d’une personne à l’autre. Par exemple, un quotient intellectuel (QI) élevé ne signifie pas automatiquement qu’il existe un QE élevé. Dans la pratique, Le succès d’une personne à l’école dépend de son niveau de QI, tandis que le niveau de QE d’une personne reflète son succès dans la vie réelle. Il s’est avéré que les personnes dont l’intelligence émotionnelle est plus développée que le QI réussissent mieux au travail.
Une intelligence émotionnelle développée est donc un avantage décisif dans le monde du travail et constitue une composante importante de la réussite professionnelle. Elle renforce par exemple ses propres compétences de direction, a un effet positif sur le travail avec l’équipe ou les parties prenantes et améliore ainsi le quotidien au travail. En raison des compétences sociales accrues, le travail quotidien peut également être plus agréable et plus ciblé. Si un cadre ou un chef de projet manque d’intelligence émotionnelle, cela peut avoir des répercussions négatives sur la collaboration au sein de l’équipe. La productivité peut diminuer, voire entraîner des démissions.
C’est pourquoi il est particulièrement important de ne pas se focaliser uniquement sur les flux de travail et les processus purs, mais de prendre également en compte la composante sociale. Souvent, les conflits naissants peuvent être évités si les sentiments et les besoins de l’autre personne sont reconnus et compris. Les personnes ayant un QE élevé peuvent mieux saisir leurs propres sentiments et ceux d’autres personnes et ainsi mieux évaluer l’autre. Fondamentalement, l’intelligence émotionnelle au travail consiste à comprendre, à exprimer et à gérer, à maintenir de bonnes relations et à résoudre des problèmes sous pression.
Excursion dans notre cerveau - où se situe l'intelligence émotionnelle ?
Le cerveau est divisé en une zone émotionnelle (système limbique) et une zone rationnelle. Dans cette subdivision, c’est dans ce que l’on appelle le système limbique que se situent les émotions. D’autres facteurs tels que l’action rationnelle et la pensée logique sont localement relativement éloignés de cette zone. D’un point de vue scientifique, la distance relativement importante entre les deux zones explique que les émotions telles que la colère, la tristesse ou la joie et l’action rationnelle agissent de manière différenciée. Que ce soit dans la vie privée ou au travail, de nombreuses personnes ont du mal à réagir de manière objective plutôt qu’émotionnelle. Il arrive ainsi que l’on agisse ou que l’on fasse des déclarations hâtives et dictées par l’émotion, que l’on peut regretter par la suite.
Les quatre aspects de l'intelligence émotionnelle
Les quatre aspects de l’intelligence émotionnelle sont définis comme étant la perception de soi, la gestion de soi, la conscience sociale et la gestion des relations. Ces aspects sont à leurs tours divisées en compétences personnelles et sociales. La perception de soi et la gestion de soi sont les deux aptitudes de la compétence personnelle. Elles concernent la propre personnalité et aident à prendre conscience de ses propres émotions et à gérer son propre comportement.
La perception de soi signifie que l’on est capable de percevoir, de comprendre et d’interpréter ses propres émotions. Ce sont généralement les valeurs qui nous guident vers nos buts. Cela vaut pour des événements uniques ou des situations récurrentes. La gestion des émotions négatives joue également un rôle dans ce processus. Comme les émotions sont une réaction à notre environnement et ont donc toujours une cause, il est particulièrement important de pouvoir les classer correctement et de comprendre ses propres réactions émotionnelles. Les personnes qui ont une bonne perception d’elles-mêmes ont tout simplement plus de facilité à percevoir le potentiel d’une situation et à en tirer des avantages. D’une certaine manière, ces personnes ne sont pas gênées par leur monde émotionnel. Elles n’ont pas non plus peur des situations désagréables, mais les utilisent pour se développer. Plus on se connaît soi-même et ses propres émotions, plus cela est facile.
L’autogestion consiste à être capable de gérer ses propres émotions de manière consciente et positive. Pour certains, cela n’est pas facile, car les émotions prennent le pas sur la pensée rationnelle. Avec une bonne autogestion, on réagit moins vite ou de manière trop émotionnelle. Le plus grand obstacle est de maîtriser les comportements à long terme et d’utiliser les capacités cérébrales apprises dans différentes situations. Les personnes qui ont une bonne gestion de soi peuvent réussir à mettre leurs besoins de côté et à contrôler leur comportement en conséquence.
La conscience sociale et la gestion des relations sont les deux aptitudes de la compétence sociale et concernent les relations avec les autres. Elle décrit la capacité à reconnaître et à comprendre les états d’âme, les comportements et les émotions des autres. La conscience sociale décrit la capacité humaine fondamentale à comprendre avec précision les sentiments et les pensées d’autrui, même si sa propre situation émotionnelle est différente. L’observation et l’écoute attentives font partie des facteurs les plus importants. Dans l’idéal, on se concentre à 100 % sur son interlocuteur et on se focalise uniquement sur son comportement. L’écoute consciente permet d’obtenir une image globale qui permet d’interpréter le monde émotionnel de l’autre.
La gestion des relations est le fait de savoir utiliser ses propres émotions et celles des autres pour une communication réussie et sans équivoque. Les personnes ayant une gestion des relations très développée ont plus de facilité à se lier avec différentes personnes et à en tirer d’éventuels avantages. La sympathie ne joue qu’un rôle mineur. D’une manière générale, les relations sociales doivent être entretenues et valorisées afin de se constituer un réseau adéquat. Plus le lien est bon, plus on obtient de retours positifs. Si la relation est moins développée, il est beaucoup plus difficile de faire entendre son point de vue. En période de stress (au travail), le plus grand défi est de maintenir ces relations sociales. Les conflits sont fréquents, surtout au travail, car des caractères très différents se rencontrent. Pour la plupart des gens, il n’est pas facile d’avoir des conversations constructives dans des situations émotionnellement chargées. Une bonne gestion des relations permet d’éviter ces situations conflictuelles au travail et de les transformer en relations positives.
Exercice pour améliorer l'intelligence émotionnelle
Journaling est par exemple un bon exercice pour améliorer la perception de soi. Pour se préparer, il suffit d’avoir du papier et un stylo. On peut, par exemple, prendre 30 minutes le soir après le travail et passer en revue la journée ou certaines situations dans le calme. Comme pour l’écriture d’un journal, on note ce que l’on a ressenti concrètement et quelles ont été les réactions des autres et les siennes. Les affirmations positives peuvent également aider à influencer positivement le comportement futur. Il est également possible de ne prendre que 3 minutes pour continuer à écrire une phrase avec une fin ouverte ou pour répondre à une question. On apprend ainsi à réfléchir à ses sentiments et à les classer. Voici quelques exemples de phrases : « Ce que je ressens maintenant, c’est… », « Ce qui me motive, c’est… », « Comment auriez-vous pu améliorer votre journée ? »
Journaling ist zum Beispiel eine gute Übung zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung. Als Vorbereitung braucht man lediglich Papier und Stift. Man kann sich, beispielsweise abends nach der Arbeit 30 Minuten Zeit nehmen und den Tag oder bestimmte Situationen in Ruhe Revue passieren lassen. Wie beim „Tagebuch-schreiben“ wird niedergeschrieben, wie man sich konkret gefühlt hat und wie die Reaktionen anderer und die eigene darauf war. Auch können positiven Affirmationen helfen, künftiges Verhalten positiv zu beeinflussen. Es ist auch möglich, sich nur 3 Minuten Zeit zu nehmen, um an einem Satz mit offenem Ende weiterzuschreiben, oder auf eine Frage einzugehen. So lernt man, seine Gefühle zu reflektieren und einzuordnen. Beispielsätze sind „Wie ich jetzt fühle, ist…“, „Was mich motiviert, ist…“, „Wie hätten Sie Ihren Tag noch besser gestalten können?“.
Les réponses doivent être écrites spontanément et à l’instinct, il ne faut pas réfléchir longtemps, ne pas laisser de pauses pour écrire. Que l’on prenne 30 minutes ou 3 minutes n’a pas d’importance. Il s’agit seulement de s’écrire à soi-même et d’obtenir ainsi plus de clarté sur ses propres émotions. Si l’on pratique régulièrement ces exercices ou d’autres, l’effet d’apprentissage ne tardera pas à se faire sentir. Chacun peut travailler activement sur son intelligence émotionnelle et l’améliorer. Ainsi, on peut non seulement maîtriser avec plus de succès son travail quotidien, mais aussi mieux gérer les conflits dans sa vie privée.
L'intelligence émotionnelle chez think tank
Des méthodes comme le design thinking, par exemple, en tant qu’approche axée sur l’humain, travaillent de manière ciblée avec les compétences d’intelligence émotionnelle. Dans la première phase du processus de design thinking, il s’agit de comprendre l’être humain et de développer la capacité d’empathie à son égard, qui est à son tour en accord avec une intelligence émotionnelle prononcée. Il s’agit de découvrir quels sont les besoins, les points de vue, les peurs et les émotions des personnes, par exemple en les écoutants activement dans le cadre d’entretiens qualitatifs. Il s’agit ainsi d’identifier les besoins humains latents (des utilisateurs) qui serviront d’inspiration pour de nouvelles solutions, produits et services innovants.
Sources: Bradberry, Travis; Greaves, Jean (2018): Emotionale Intelligenz 2.0 – Erhöhen Sie Ihre Sozialkompetenz und verbessern Sie Ihre Kommunikation Tan, Chade-Meng (2014): Search Inside Yourself – The unexpected path to achieving success, happiness (and world peace)
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New Work - une définition
Les côtés ensoleillés de l'île des mers du Sud contre les côtés sombres de Shadowrun
Le terme « New Work » a été créé à la fin des années 70 et au début des années 80 par le philosophe austro-américain Frithjof Bergmann, né en 1930 en Saxe. Frithjof a émigré aux États-Unis dans sa vingtaine, y a d’abord vécu de petits boulots, a vécu temporairement en autarcie à la campagne et a écrit des pièces de théâtre. Il a étudié à Princeton, a obtenu un doctorat sur Hegel et a été chargé de cours dans de prestigieuses universités américaines.
Son terme « New Work » capture l’esprit du temps qui décrit que l’industrialisation a depuis longtemps pris fin, que le communisme n’a aucun avenir et que le capitalisme ne rend pas l’homme heureux. Il voit les opportunités que les innovations technologiques peuvent apporter et crée ainsi non seulement une notion de « travail nouveau », mais presque la notion d’une nouvelle société. Bergmann mène les possibilités de production innovantes à un changement complet des lignes de production et par conséquent à une transformation du travail et de la société. Avec les imprimantes 3D et autres, les produits ne doivent plus être fabriqués dans de grands halls d’usine à distance, mais peuvent être créés localement dans un espace très restreint.
Ce glissement de la mondialisation vers la production locale n’affecte pas uniquement les entreprises, les producteurs et les consommateurs. mais aussi sur la culture professionnelle et la cohabitation des gens. L’idée que le travail capitaliste tel que nous le connaissons aujourd’hui, qu’il qualifie de paralysant mental et physique peut être considérablement réduite et faire place à un modèle de travail qui met l’accent sur la production conjointe celle qui correspond plutôt à l’être humain et ce qu’il veut vraiment accomplir Bergemane.
Le "New Work" aujourd'hui - Numérisation disruptive & Work-Life-Merging
Tout le monde parle de « Nouveau Travail ». Et, comme le terme original l’a déjà suggéré, il prend les innovations technologiques d’aujourd’hui et les rend un nouvel avenir pour le travail. Il attire l’attention sur les changements perturbateurs, accélérés par la numérisation, la mondialisation, l’augmentation des connaissances et les changements démographiques, qui mènent à la transformation de la société. Par conséquent, ils sont également visibles et perceptibles dans le monde du travail des entreprises et des organisations.
En premier lieu, les innovations nées de la numérisation marquent le monde du travail actuel : Big Data – d’énormes quantités de données offrent; la base de solutions informatiques toujours plus fines, les appareils mobiles et le Cloud Computing augmentent la flexibilité et l’indépendance. La tendance à la « connectivité » modifie la communication et favorise également le travail en tout lieu grâce à l’accès le plus rapide possible aux outils les plus divers et à l’intégration des appareils les plus variés. L’automatisation et l’IA sont de plus en plus perfectionnées.
D’un côté, ces innovations bouleversantes provoquent un engouement qui inscrit des utopies dans le monde du travail : des personnes agiles, créatives et innovantes suivent leurs besoins, créent des merveilles de créativité sur des plateformes de crowed working dans des espaces de bureaux partagés ou dispersés quelque part dans les coins les plus colorés du monde, parce que l’Internet le permet. Vous transformez vos passe-temps en une profession et vivez une vie avec un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Le nouveau travail ne mène pas à une décomposition du travail qui porte atteinte à la vie privée, mais à une transition fluide entre la vie personnelle et la vie actives Le travail ne crée plus de perturbations pour le financement des moyens de subsistance, mais une partie de plaisir de ce fait Le travail transformera la passion en gagne-pain.
Les conséquences de l'automatisation
Par contre, il y a la peur du changement et la peur que le changement détruise les emplois et creuse le fossé entre les riches et les pauvres. Osborn et Frey prennent cela comme sujet dans leur étude publiée en 2013. Ils étudient ce que beaucoup considèrent avec inquiétude dans le cadre de l’automatisation : dans quelle mesure les structures d’activité liées au travail seront-elles influencées à l’avenir par les développements que nous venons d’évoquer et quel impact cela aura-t-il sur la conception ou la nécessité des futurs emplois.
Leur évaluation divise les emplois en deux catégories : ceux qui sont plus faciles à automatiser et ceux qui seront plus difficiles à automatiser dans les 20 prochaines années en raison de goulots d’étranglement techniques. Parmi ces emplois plus difficiles à automatiser, on trouve les emplois qui reposent sur la capacité à s’orienter dans des environnements complexes et non structurés, les emplois qui requièrent une intelligence sociale, émotionnelle et créatifs. En outre, dans le débat, il est plus judicieux de ne pas parler d’emplois complets qui seront supprimés, mais de champs d’activité au sein d’une description de poste, ce qui ouvre alors la capacité à de nouveaux champs d’activité. (cf. Frey, Osborn 2013)
La peur des conséquences imprévisibles de cette évolution donne lieu à de nombreuses spéculations. « Les sciences du travail et les recherches en psychologie du travail attirent depuis longtemps l’attention sur les effets contradictoires ou paradoxaux de l’introduction et de l’utilisation des technologies numériques. Elles montrent que l’automatisation progressive et l’augmentation de la complexité des systèmes qui en découle ne s’accompagnent souvent plus que d’une maîtrise limitée des technologies, et donc d’un fort potentiel de perturbation fonctionnelle et économique et d’exigences incalculables pour l’action au travail ». (Hirsch-Kreinsen 2015, p. 16)
Dans leur étude de 2015 « Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt » (Les robots arrivent – conséquences de l’automatisation pour le marché du travail allemand), Brzeski et Burk parlent du fait qu’en Allemagne aussi, les activités du domaine administratif comme les tâches de bureau ou de secrétariat et les activités auxiliaires comme les services postaux et de livraison ainsi que les activités dans la gestion des stocks, la vente ou le domaine de la restauration sont de plus en plus « robotisées ». « Est-ce que cela signifie nécessairement une usine sans personnel ? Non. L’industrie 4.0 ne fonctionne en effet que grâce à la communication en réseau, qui pose de nouveaux défis et établit de nouvelles normes dans la communication en réseau. La collaboration entre l’homme et la machine est ainsi encouragée. De nombreux nouveaux emplois seront ainsi créés pour s’adapter à l’évolution des circonstances ». (Brzeski, Burk 2015)
Le Dr Georg Jochum, qui occupe la chaire de sociologie des sciences à l’université technique de Munich, interprète l’étude de Brzeski et Burk dans sa conférence « Travail durable et nouveau travail – la transformation socio-écologique de la société du travail est-elle possible ? » lors des journées scientifiques 2018 à Munich comme une « cybernétisation du travail ». Il parle ainsi d’un contrôle externe croissant dans le cadre d’activités simples par des technologies cybernétiques, comme par exemple les smart glasses ou les smart gloves utilisés pour les travaux de stockage, et déclare cette tendance comme « taylorisme numérique ». Il craint l’émergence d’un précariat numérique en raison de l’association croissante de l’autogestion et de la gestion cybernétique externe, par exemple dans le cadre du crowdworking.
En outre, il plaide explicitement pour une prise de conscience de la notion de durabilité dans le contexte du « travail » : la numérisation et les nouvelles technologies ne signifient pas seulement la liberté, la flexibilité, des possibilités de communication de plus en plus simples et l’augmentation de l’information, mais aussi un besoin croissant en métaux conflictuels dont ces technologies sont constituées et une consommation d’énergie croissante qui est souvent oubliée. Dans le contexte de la mondialisation, chaque individu n’est pas seulement concerné par le changement, il est également appelé à prendre ses responsabilités et à participer activement au changement.
Le New Work chez think tank
Naturellement, l’avenir n’est pas prévisible, la vérité se trouve quelque part entre les extrêmes. Flexible et créatif crowdworking digital natives qui accomplissent leur travail en sautant de joie sur une île des mers du Sud, d’une part et des cyborgs contrôlés par des robots qui en tant qu’esclaves humains des machines, demeurent désespérément dans la pluie sur une chaîne de montage.
Chez think tank, nous avons trouvé notre propre « manière de travailler »: nous remplissons nos espaces de création avec des feuilles adhésives sur lesquelles sont inscrites tous nos idées créatives et parfois folles, nous prenons soin d’eux et nous les fronts progressés. Nous profitons de la liberté de travail à domicile et de l’espace de nos bureaux commun ce qui nous permet d’avoir la capacité de lâcher prise et d’apprendre constamment de nouvelles choses.
Et si l’on croise un(e) collègue dans le couloir, on a tendance à sauter de joie, le sourire aux lèvres – c’est bon signe.
Sources: Brzeski, Carsten; Burk, Inga (2015): Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt. Studie von ING DIBA. Online verfügbar unter https://www.ing-diba.de/binaries/…/ing-diba-economic-analysis_roboter-2.0.pdf, zuletzt geprüft am 13.11.2018
Frey, Carl Benedikt; Osborn, Michael A. (2013): The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation? Studie. University of Oxford.
Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2015): Digitalisierung von Arbeit: Folgen, Grenzen und Perspektiven. Soziologisches Arbeitspapier. Technische Universität Dortmund, Dortmund. Online verfügbar unter http://www.wiwi.tu-dortmund.de/wiwi/de/forschung/gebiete/fp-hirschkreinsen/forschung/soz_arbeitspapiere/AP-SOZ-43.pdf, zuletzt geprüft am 04.04.2015.
Conetnu:
De la numérisation à la transformation - une définition
Les trois phases de la transformation et ce que nous pouvons apprendre du "Shruggie"
Nous, de think tank, étions présents au deuxième Münchner Digital Dialog – Bayern digital, façonner l’avenir. Outre des intervenants tels que Christoph Weigler (chef d’Uber Allemagne), Jens Monsees (CDO BMW), le Dr Gudrun Socher de l’université technique de Munich a donné sa définition du terme « numérisation ». Dans ce contexte, elle a très souvent mentionné les « assistants numériques » qui influencent de plus en plus notre quotidien. Ceux-ci ne se caractérisent pas par la conversion de signaux analogiques en signaux numériques, mais par ; la combinaison judicieuse et sûre de signaux, d’interfaces et de données numériques. «
J’ai profité de votre exposé pour réfléchir moi-même à une définition. Qu’est-ce que la numérisation ? Quelle est la différence avec la transformation numérique ? Y a-t-il vraiment une différence ?
Une réponse possible m’a été fournie par le livre de Kurtz Matzler, Franz Bailom et autres, « Digital Disruption – Comment préparer votre entreprise à l’ère numérique ».
Étape 1 : le produit numérique
Le premier petit pas vers la transformation est le produit numérique. Tout ce qui peut collecter des données le fait ; les chaussures de course, les ballons d’entraînement, les machines à café ou les machines de production. Le monde devient SMART. S’équiper de capteurs est relativement simple et peu coûteux. Mais pourquoi cette avalanche de données ?
Stufe 2: Automatisierung von Prozessen und Entscheidungen
Elle est nécessaire pour gravir la deuxième marche de la numérisation. L’automatisation des processus et des décisions. L’intelligence artificielle et le BigData permettent d’augmenter l’efficacité et de réduire les coûts. Les données en temps réel sont utilisées pour optimiser les processus de production (JustInTime) ou pour prédire les réparations (Predictive Maintance). Toutefois, le niveau d’extension deux n’est pas encore le point culminant.
Étape 3 : nouveaux modèles commerciaux
La conversion du modèle économique en un modèle numérique avec des logiques de revenus numériques conduit à de nouveaux potentiels de création de valeur. Avec l’aide de l’intelligence artificielle, des informations sont obtenues qui peuvent être utilisées comme base pour de nouveaux services numériques.
Nouvelles informations + nouveaux avantages clients = nouvelle logique de revenus.
La numérisation n’atteint son plein impact qu’à la troisième étape et ne peut être appelée transformation qu’à ce moment-là.
Nouvelles informations + nouveaux avantages pour le client = nouvelle logique de rendement.
La numérisation n’atteint son plein effet qu’au niveau trois et ne peut être qualifiée de transformation qu’à ce moment-là.
Le changement concerne tous les secteurs
L’exposé du CDO Monsees l’a clairement montré. Le secteur automobile doit lui aussi se transformer pour ne pas devenir un fournisseur de matériel informatique, à faible valeur ajoutée.
Car as a Service et Mobility as a service représentent pour BMW un tout nouveau marché de vente, qui offre tout de même le potentiel de 70 millions de nouveaux clients.
La Mobility Open Blockchain Initiative (en abrégé MOBI) est une autre conséquence de la nécessité de se transformer. Au total, 70 % du marché automobile est représenté au sein de la Fondation, dont l’objectif est de développer des solutions standard à l’épreuve du temps basées sur la blockchain.
Christian Weigler, en tant que directeur d’Uber Allemagne, est probablement celui qui connaît le mieux le thème de la transformation. Aucune entreprise n’a connu une telle métamorphose que l’ancien fournisseur de limousines. Uber est désormais le plus grand fournisseur de taxis et a conquis le monde entier depuis San Francisco.
Il existe déjà aujourd’hui de nombreuses variantes d’UBER, telles que : uberPOOL, uberMILITARY, uberGREEN, uberEATS, uberFREIGHT et bientôt uberAIR ? Lors de uberWEDDING, huit couples se sont dit « oui » à San Francisco et ont même été mariés par le fondateur Travis Kalanick. Je ne serais pas non plus étonné qu’il y ait bientôt uberBIRTH, car certains bébés ont vu le jour dans un taxi uber.
Caractéristiques des transformations disruptives
De nombreuses transformations proviennent d’une niche (ou à San Francisco) où elles n’ont pas été découvertes par les grands. Leur création de valeur repose sur une économie de plateforme dans laquelle un monopole peut être obtenu par l’effet de réseau.
Plus le nombre de personnes utilisant Uber est élevé, plus il devient attrayant pour tout le monde. L’accès aux ressources est plus important pour le succès que la propriété réelle. Les modèles d’affaires basés sur cela ont le potentiel de se développer de manière exponentielle.
Une autre caractéristique est la personnalisation et la régionalisation. Alors qu’à l’ère de l’industrie, tous les produits étaient standardisés afin de produire aussi efficacement que possible, les modèles commerciaux d’aujourd’hui reposent sur le fait d’être aussi personnalisés que possible. Amazon le reconnaît depuis longtemps. Un tiers de son chiffre d’affaires total résulte de recommandations d’achat individualisées.
Le point culminant du Dialogue numérique a été pour moi l’exposé du chroniqueur du Süddeutsche, Dirk von Gehlen. Il a expliqué qu’en période de numérisation, la surcharge est le mode par défaut et qu’il suffit d’acquérir des compétences d’adaptation en surcharge.
Un peu comme le « Shruggie » ; un emoji japonais pragmatique qui qui ne se soucie pas de ne pas connaître la réponse à toutes les questions et rencontre un « monde toujours plus complexe » avec un haussement d’épaules.
Sources:
Kurtz Matzler, Franz Bailom u.a., „Digital Disruption – Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Zeitalter vorbereiten“ Dirk von Gehlen,
