Engager un Scrum Master externe ?
Pourquoi c’est la bonne décision pour votre projet
Avez-vous formé vos collaborateurs et introduit des méthodes de travail agiles? Dans une prochaine étape, il serait judicieux d’engager un Scrum Master externe pour mettre votre projet sur la bonne voie et responsabiliser davantage votre personnel jusqu’à ce que ce rôle puisse être repris par un collaborateur interne. En effet, un Scrum Master expérimenté vous aidera, vous et votre équipe, à fixer les bonnes priorités, à suivre les processus de travail les plus efficaces et à garantir la qualité des résultats.
Que fait un Scrum Master ?
Un Scrum Master joue un rôle central dans l’équipe Scrum. Il est non seulement chargé de soutenir l’équipe dans la mise en œuvre des processus Scrum, mais aussi de veiller à ce qu’elle travaille de manière efficace et efficiente et à ce que tout obstacle susceptible d’entraver son progrès soit éliminé. Il est donc important qu’un bon Scrum Master soit un chef d’équipe expérimenté et motivant, capable d’inspirer et de motiver l’équipe pour obtenir les meilleurs résultats.
En engageant un Scrum Master externe, vous pouvez vous assurer que vous disposez d’un leader expérimenté et compétent qui peut mener votre projet au succes. Un Scrum Master peut également vous aider à améliorer vos processus Scrum et à motiver votre équipe pour obtenir de meilleurs résultats. Avec un Scrum Master à bord, vous pouvez être sûr que votre projet est entre de bonnes mains et que vous obtiendrez les meilleurs résultats possibles.
Pourquoi faire appel à un Scrum Master externe ?
Lorsque vous planifiez un projet, il est souvent difficile d’en suivre tous les aspects. Un Scrum Master externe peut être d’une grande aide, car il a déjà acquis une expérience pratique dans plusieurs entreprises et différents projets. Cela signifie qu’il peut être déployé immédiatement, sans avoir besoin d’une formation approfondie. De cette manière, vous pouvez vous assurer que la communication entre les membres de l’équipe fonctionne bien dès le départ et que les conflits sont résolus à temps, avant qu’ils ne deviennent un problème.
En outre, vous n’êtes pas lié à un calendrier précis comme vous le seriez avec un emploi permanent, mais vous pouvez décider vous-même de la durée pendant laquelle vous avez besoin d’un soutien externe, afin de former éventuellement l’un de vos collaborateurs pour qu’il puisse reprendre le rôle. Cette formule est non seulement avantageuse sur le plan budgétaire, mais vous bénéficiez également d’une formation interne au travail agile grâce au transfert de connaissances qui a lieu entre le Scrum Master et les membres de l’équipe.
Comment choisir le bon Scrum Master ?
Bien entendu, il est important que vous trouviez la bonne personne pour votre équipe. Un bon Scrum Master doit non seulement avoir des connaissances approfondies de Scrum, mais aussi de fortes qualités de leadership et une expérience du travail en équipe. Il est donc conseillé de prendre le temps d’interviewer les candidats potentiels et d’évaluer leurs compétences et leur expérience. Assurez-vous que le Scrum Master est capable de motiver et d’inspirer votre équipe afin d’obtenir les meilleurs résultats possibles.
Vous devez également vous assurer que le Scrum Master peut bien collaborer avec votre équipe et votre entreprise. Une bonne communication et une bonne compréhension de la culture de l’entreprise sont essentielles à la réussite du projet.
Quels sont les avantages supplémentaires de cette solution ?
Il est souvent difficile de trouver la bonne personne pour le rôle de Scrum Master au début d’un projet et beaucoup choisissent d’engager un Scrum Master externe: mais pourquoi choisir cette option? Tout simplement parce qu’un Scrum Master externe apporte une bouffée d’air frais au projet et peut contribuer à sa réussite en apportant de nouvelles idées et perspectives.
De plus, un Scrum Master externe dispose souvent d’une riche expérience acquise dans le cadre de divers projets et peut donc fournir des conseils et des astuces précieux. Il peut également agir indépendamment des structures et des hiérarchies internes, ce qui garantit une plus grande efficacité du projet. Dans l’ensemble, faire appel à un Scrum Master externe offre de nombreux avantages et peut être une décision judicieuse pour n’importe quel projet.
Conclusion
En un mot, si vous avez un projet que vous voulez mener à bien, engager un Scrum Master externe est une sage décision. Il possède les connaissances et l’expérience nécessaires pour diriger votre équipe et veiller à ce que tout se passe bien. Il peut, également, vous aider à résoudre les problèmes et à vous assurer que le projet reste dans les limites du budget et du calendrier. Ainsi, vous pouvez être sûr que vous obtiendrez le meilleur de votre équipe et que votre projet sera mené à bien. Alors, qu’attendez-vous ? Engagez un Scrum Master externe et faites de votre projet une réussite.
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Créer de la valeur ajoutée pour les entreprises, les collaborateurs et les clients
Voir grand ! Pourquoi une vision est si importante
Des mots en vogue comme transformation numérique ou agile bourdonnent dans de nombreuses têtes. Mais pourquoi les entreprises devraient-elles s’y intéresser et quel est le rapport avec la notion de une vision commune ? L’objectif commun à tous les deux consiste á créer de la valeur ajoutée au profit de l’entreprise, ses collaborateurs ainsi que ses clients et á rester compétitif dans un monde en plein bouleversement.
Avantages d'une vision d'entreprise
Commençons tout d’abord par une brève clarification des termes: la vision décrit une situation désirable vers laquelle les employés pourraient se projeter dans le futur. Cette soi-disant étoile du nord indique dans quelle direction une entreprise donnée souhaite se développer. Elle sert à la fois de motivation et de base de décision pour l’ensemble de l’organisation.
A travers l’image qu’elle reflète, une entreprise se distingue de ses concurrents par sa vision de l’avenir et peut renseigner sur la manière et la finalité de son activité ainsi que son positionnement. Il est, toutefois, décisif que la vision puisse susciter l’enthousiasme et l’adhésion de tous. Mais comment réussir à développer une vision stimulante de l’avenir ou à affiner une vision existante au niveau de sa propre entreprise?
Approches et méthodes
Comme pour tout processus, il faudrait commencer tout d’abord par une analyse de la situation prévalente. Les collaborateurs appartenant à toutes les categories professionnelles ont la possibilité de s’exprimer à ce sujet en donnant leurs points de vue lors d’entretiens ciblés. Cette approche présente l’avantage d’intégrer le plus grand nombre d’employés et de donner, ainsi, une image la plus claire et complète possible de l’entreprise.
La nouvelle vision de l’avenir peut être développée conjointement dans le cadre d’ateliers interhiérarchiques et interfonctionnels, en utilisant par exemple la méthode Walt Disney, les six chapeaux ou l’atelier du futur. En faisant recours délibérément à des méthodes créatives, on ouvre la voie à de nouvelles possibilités pour sortir des sentiers battus.
Car comme le disait déjà Einstein :
» La folie c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat different. «
Vision et transformation agile
Mais quel est donc le rapport entre une vision future et la transformation agile ? La comparaison entre l’état actuel des choses et la vision préconisée permet de mettre en exergue les actions que l’entreprise peut désormais entreprendre au niveau de ses modèles et processus de travail actuels et de sa culture interne et de determiner où se situent les gaps correspondants.
Cela constitue ainsi la base des premières idées pour arrêter le programme des mesures nécessaires à la transformation agile. De plus, l’adoption d’objectifs communs est de nature à faciliter l’adhésion des collaborateurs et des dirigeants aux changements qu’implique toute transformation agile et à y participer.
Objectif de la transformation agile
L’un des principaux objectifs de la transformation agile est le renforcement des entreprises pour les rendre plus résilientes et plus compétitives et le moyen d’y parvenir consiste principalement à simplifier les processus et les structures organisationnelles, en laissant ainsi la place à une prise de décision rapide dans le cadre de l’auto-organisation.
Pour ce faire, une nouvelle forme de leadership, qui encourage et exige un haut niveau de travail d’équipe et d’auto-organisation, est également nécéssaire. Il ne s’agit pas seulement d’un leadership situationnel, mais aussi d’un leadership fort dans lequel le supérieur hiérarchique se tient dans l’ombre de l’équipe, la soutient et la coache. Il en résulte une amélioration du niveau d’innovation et de l’engagement des employés ainsi que de la réactivité face aux changements sur le marché et/ou au niveau des besoins des clients.
Bien entendu, cela contribute largement à la satisfaction des clients et à la pérennité de l’entreprise. Il est cependant bien clair qu’un changement aussi profond que la transformation agile doit être bien planifié et accompagné, et ce afin de donner aux dirigeants et aux collaborateurs les moyens de l’implémenter et de le faire progresser.
Une vision de l’avenir comme moteur positif
Une vision claire présente par conséquent de nombreux avantages, que ce soit en d’une manière générale ou en ce qui concerne plus particulièrement la transformation agile. L’avantage le plus important, cependant, réside dans la focalisation sur un objectif commun que tout le monde tient à atteindre ensemble, d’où une forte concentration de l’énergie positive et une grande adhésion aux décisions bénéficiant du soutien de tous. De cette manière, chaque entreprise pourra avancer progressivement sur la voie d’un avenir plus prometteur et porteur de réussite et de prospérité à long terme.
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Transformation agile dans l'environnement bancaire
Défis et solutions
Le changement est difficile pour la plupart des gens. Cependant, les obstacles à ce changement sont souvent, particulièrement, importants dans les entreprises trop traditionnelles et dans l’environnement bancaire, même si l’dée qu’une évolution inévitable vers la numérisation et l’agilité s’est imposée désormais dans ce secteur. Toutefois, il ya un certain nombre d’éléments qu’il faut prendre en consideration lors de l’introduction de la méthode de travail agile.
Analyse des parties prenantes et formation pratique
Il est primordial de commencer, dans un premier temps, à des fins d’analyse, par identifier et rencontrer toutes les parties prenantes. De cette manière, elles peuvent être convaincues de la nécessité et de la faisabilité de cette transformation malgré les nombreuses réglementations qui caractérisent l’environnement bancaire. En effet, la transformation agile ne peut réussir que s’il existe une volonté de changement à tous les niveaux. Cela vaut en particulier pour la direction, où, comme dans de nombreux secteurs, une conception classique de leadership prévaut encore.
Pour les consultants externes qui accompagnent ce changement, il est donc particulièrement important d’asseoir une base de confiance. Cela peut se faire grâce à une communication réussie et à des formations pratiques, au cours desquelles, non seulement le savoir-faire, mais aussi l’approche pratique sont transmis et leurs avantages mis en évidence. Une formation intensive en amont permet en outre une meilleure compréhension du travail agile dès le départ. En fin de compte, ce sont surtout les résultats en constante amélioration qui constituent les meilleurs arguments.
Le coaching et le team building soutiennent la transformation agile
Un outil important pour l’accompagnement de la transformation agile, notamment dans les banques, est le coaching. Il a le mérite d’assouplir les anciens schémas de pensée afin d’améliorer l’acceptation des innovations. Cela est d’autant plus important que les connaissances préalables sur le thème de l’agilité peuvent varier considérablement et que les employés, ont par consequent, des attitudes différentes à cet égard. Par le biais d’un coaching individual ou de groupe, les consultants peuvent ainsi amener les tous les employés à un niveau commun.
Etant donné que le travail agile implique souvent la création de nouvelles équipes, il est donc indispensable de prendre des mesures de team building dès le départ, d’une part pour renforcer la confiance mutuelle entre les membres, et d’autre part pour travailler ensemble selon le nouveau modèle de travail. Parce que le travail agile fonctionne différemment dans chaque entreprise, il devrait et doit être façonné par les employés eux mêmes. Cela signifie, également, que les solutions sont élaborées par des consultants en collaboration avec les employés et la direction.
Accompagnement par des experts externes dans de nouveaux rôles
Si la direction est impliquée dès le début aussi bien au cours du processus que des formations, le risque d’une attitude de blocage de sa part peut être évité ou du moins minimisé. Les conflits au sein de l’équipe ou avec la direction peuvent être plus rapidement identifiés et mieux résolus.
En plus d’une bonne préparation de l’équipe en place et de la direction, il est judicieux de faire appel à une expertise sous forme d’un soutien externe, par exemple en tant que Scrum Master, afin de mettre en place les processus nécessaires et habiliter les employés à sculpter eux-mêmes le changement. Quoi qu’il en soit, tout changement nécessite du temps mais aussi du soutien. La forme que prend celui-ci varie, bien entendu, d’un cas à l’autre.
En conclusion, on peut dire que la transformation agile peut être très utile dans l’environnement bancaire, en particulier pour ce qui est des applications informatiques. La condition préalable est que les circonstances particulières de l’environnement bancaire soient prises en compte et que l’introduction de nouveaux modèles et processus de travail soit préparée et accompagnée convenablement.
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Kanban contre Scrum ? Quelle méthode mène au succès?
Avantages et inconvénients des méthodes de travail agiles
Ceux qui décident de travailler avec agilité ont l’embarras du choix en matière de méthodes. Kanban, Scrum ou Lean Management ne sont que quelques-uns des mots-clés qui sont sur toutes les lèvres. Souvent, c’est Scrum avec ses sprints chronométrés avec précision et ses user stories que les responsables choisissent. La question de savoir si cette décision était la bonne, ne se pose parfois qu’après un long processus d’essais et d’erreurs. Comment éviter une telle erreur ?
Critères de décision pour les méthodes de développement agiles
Il n’y a pas de réponse généralement valable à cette question, mais certains critères peuvent aider à faire une réorientation au milieu d’un processus de travail. La meilleure façon d’expliquer cela est d’utiliser un exemple négatif dans le cas d’un choix entre Kanban et Scrum. Parce qu’il est également vrai dans le travail agile que les erreurs sont les meilleurs enseignants.
Dans notre cas, le client a été confronté au défi d’organiser une équipe qui travaillait sur différents sites et dont les participants ne parlaient pas tous la même langue. En d’autres termes, les meilleures conditions pour un travail agile. La tâche consistait à poursuivre le développement d’un produit en fonctionnement. Par conséquent, le choix de la méthode agile est tombé sur Scrum. Avec ses blocs clairement structurés, ses sprints et ses exigences clairement définies décrites dans les user stories, cette méthode est très populaire dans le développement de produits.
Adapter l’approche agile
Dans notre cas, ce qui constitue un avantage s’est avéré problématique: les exigences, qui étaient précisément adaptées à l’équipe, ne correspondaient pas au mandat de développement du produit. En outre, l’équipe a dû prendre en charge les opérations et le soutien en cours. En conséquence, des défauts critiques ont été ajoutés à plusieurs reprises aux tâches déjà existantes, dont le traitement ne pouvait pas attendre le prochain sprint. La charge de travail des membres ide l’équipe a augmenté, car ils se sentaient obligés de respecter leur engagement envers les user stories.
Un ajustement de la méthode s’est avéré nécessaire. Après mûre réflexion, la décision a été prise de mettre en œuvre la tâche avec Kanban. Dès lors, la poursuite du développement et l’exploitation en cours se sont déroulés sans problème. Mais pourquoi la méthode Kanban était-elle mieux adaptée que la méthode Scrum dans ce cas ?
Différence Scrum - Kanban
Il est logique d’examiner les différences fondamentales dans la méthodologie des deux approches. D’une part, nous avons Scrum. Il s’agit ici de définir des champs d’action précis pour une certaine période et de communiquer l’avancement des travaux au quotidien. Il n’est pas prévu que les exigences changent au cours d’un sprint ou que d’autres soient ajoutées, ce qui fonctionne merveilleusement bien avec une tâche définie avec précision et sans « facteurs perturbateurs ».
La méthode Kanban, d’autre part, consiste principalement à établir un flux continu de travail. À cette fin, les différents processus de travail, de l’idée à l’achèvement de la tâche, sont rendus visibles dans diverses colonnes dites Statut. Le point de départ est généralement un ensemble de questions en suspens classées par ordre de priorité, qui sont établies par les membres de l’équipe eux-mêmes. L’ingéniosité de cette méthode réside dans le fait que seul un certain nombre de tâches peuvent être répertoriées sous les différentes rubriques des tableaux, c’est-à-dire qu’il n’est pas possible de commencer un nombre quelconque de nouvelles tâches avant que d’autres n’aient été achevées
Avantages de la méthode Kanban
Cela conduit à l’achèvement des tâches, mais contrairement à Scrum, elle permet d’intégrer de nouvelles exigences / idées dans le processus. Bien sûr, la hiérarchisation des tâches et le suivi sont nécessaires afin de ne pas laisser de « cadavres de tâches » sur le chemin de l’achèvement. Le propriétaire du produit est responsable du suivi du processus continu afin de s’assurer qu’aucune tâche n’est laissée en suspens
Une autre différence est l’orientation des quotidiens. Alors que Scrum se concentre sur les membres de l’équipe, Kanban consiste davantage à organiser les tâches et à trouver des solutions aux problèmes qui surviennent.
Plus de flexibilité et un flux de travail plus élevé grâce à Kanban
Dans notre cas, il est devenu évident que Kanban devait être la méthode de choix car qu’elle répondait à deux exigences nécessaires à la réussite de la mise en œuvre au sens du client: il était possible d’alimenter les nouveaux problèmes eten se concentrant sur le flux de travail, elle garantissait que tant les activités planifiables à long terme que celles nouvellement ajoutées étaient menées à bien.
Ce que nous avons appris de cette expérience, c’est qu’il est important, dès le départ, d’examiner exactement quels facteurs jouent un rôle dans l’accomplissement d’une tâche afin de trouver la méthode appropriée. Conformément à l’esprit d’agilité et à la tolérance aux fautes qui y sont implicites, il faut avoir le courage de réviser et de reconsidérer une décision qui a déjà été prise prise s’il s’avère, après le lancement de l’application, que l’on s’est trompé dans le choix de la méthode.
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Résilient en temps de crise : Adaptatif ou plutôt agile ?
Comment les entreprises peuvent-elles se préparer à l'avenir
Dans un monde marqué par les crises et les changements rapides, la notion de résilience prend de plus en plus d’importance pour les entreprises. Mais que signifie la résilience dans ce contexte et comment ce concept issu de la psychologie peut-il être transposé dans ce contexte ? Si l’on se penche sur le sujet sur Internet, deux termes viennent rapidement à l’esprit : Adaptabilité et culture d’apprentissage innovante.
Prise en compte de facteurs externes
De ces termes, il n’y a qu’un pas vers le mot à la mode, l’agilité. Pendant longtemps, le travail agile a été considéré comme l’arme miracle pour rendre une entreprise suffisamment résistante aux crises afin qu’elle puisse réagir de manière adéquate aux changements rapides si typiques de notre époque et ainsi rester pérenne. Entre-temps, cette méthode de travail a perdu son aura de panacée. Ce qui reste cependant, c’est la nécessité de s’adapter rapidement aux nouvelles conditions afin d’être résilient.
Mais comment y parvenir au mieux ? C’est là qu’intervient le thème de l’organisation adaptative. Une perspective unilatérale à partir de laquelle une méthode de travail agile est introduite ne conduit généralement pas à l’amélioration souhaitée. Au lieu de cela, il faut considérer et prendre en compte, dans l’esprit de la pensée systémique, tous les systèmes, la complexité interne ainsi que les données externes comme les concurrents, les changements de marché, les guerres.
Résilience grâce à un changement de perspective
Ce qui est donc décisif, c’est un changement de perspective vers le méta-niveau, c’est-à-dire un regard extérieur sur l’entreprise et ses facteurs d’influence. De ce changement de perspective découlent d’autres possibilités et un potentiel d’amélioration devient visible. Il est toutefois faux de croire que ce potentiel ne peut toujours être exploité que par l’introduction d’un mode de travail agile. L’important est de trouver le moyen adapté à sa propre organisation. En effet, ce n’est pas parce qu’une méthode comme le design thinking a été la solution parfaite à un problème que cette approche sera le moyen de choix la prochaine fois.
Si l’on revient à la question de départ, on peut dire qu’agile et adaptatif ne s’excluent pas l’un l’autre, l’agilité étant plutôt un élément permettant de concevoir une organisation adaptative. Toutefois, le passage d’une organisation classique ou agile à une organisation adaptative ne peut réussir que s’il tient compte non seulement des facteurs externes, mais aussi des facteurs humains tels que la culture d’entreprise, la communication et les collaborateurs.
Équilibre entre structure et flexibilité
Dans ce contexte, il est important qu’un équilibre entre structures et flexibilité se développe. Car c’est la seule façon de créer un cadre protégé dans lequel de nouveaux espaces créatifs s’ouvrent et des solutions se dessinent. Une entreprise peut ainsi se transformer durablement et se prémunir contre les influences extérieures, dans l’esprit de la résilience. Ce processus n’est jamais terminé. Ce n’est que lorsqu’une organisation continue à se développer qu’elle est protégée à long terme contre les influences disruptives du monde extérieur. La conclusion de la question agile ou adaptative est donc que l’agilité fait généralement partie d’une organisation adaptative, mais que ses méthodes seules ne sont pas toujours suffisantes et que les entreprises doivent toujours garder un œil sur l’ensemble lors des adaptations et des changements.
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La transformation agile commence par la tête
Les six plus grands préjugés sur l'agilité
Le thème de l’agilité et de la transformation agile est arrivé dans la plupart des entreprises comme une alternative aux processus de travail classiques. Pourtant, jusqu’à aujourd’hui, certaines erreurs persistent aussi bien chez les partisans que chez les détracteurs du travail agile.
L’agilité est chaotique
Aujourd’hui encore, de nombreux décideurs d’entreprises pensent que travailler de manière agile signifie qu’il n’y a pas de responsabilités fixes. Il en résulte un chaos organisationnel que personne ne peut maîtriser. En réalité, la méthode de travail agile comporte également des objectifs qui doivent être atteints d’où l’importance de bien prendre le temps au début du projet pour définir son périmètre et ses objectifs dans les grandes lignes. L’avantage de la méthode agile c’est qu’il n’y a pas de raison de blâmer qui que ce soit et que la focalisation sera uniquement sur la résolution du problème.
Si j’utilise des méthodes agiles, je suis agile
Une autre fausse idée qui consiste à croire qu’il suffit d’introduire des méthodes agiles comme Scrum ou un tableau Kanban pour pouvoir profiter des avantages du travail agile. Mais l’agilité va bien au-delà. La condition préalable de la réussite de la transformation agile c’est qu’elle soit intégrée dans les objectifs de l’entreprise. Ce n’est qu’ainsi qu’un état d’esprit agile peut se développer chez les collaborateurs et la direction de l’entreprise.
L’agilité ne fonctionne que pour le développement de logiciels et pour les start-up
Aucun Doute que les méthodes agiles proviennent du secteur du développement logiciel Cependant, on voit désormais Scrum utilisé dans de nombreux domaines que ce soit industriels, hardware ou encore éducation . En effet, l’agilité est une affaire de mentalité ce qui signifie avant tout que tous les collaborateurs doivent être prêts à prendre des responsabilités et s’adapter en fonction des tâches à résoudre. Les entreprises peuvent ainsi mieux réagir à des circonstances qui peuvent submerger très rapidement.
Le travail agile est la réponse à tout
Inversement, cela ne signifie pas que le travail agile est judicieux pour toutes les entreprises ou toutes les tâches. Si les structures et les processus existants fonctionnent bien, il n’y a pas de raison en soi de les adapter, car le changement provoque des troubles et doit être accompagné. Un examen régulier de l’organisation existante est toujours utile, car comme l’a montré la pandémie Corona, les circonstances peuvent changer rapidement.
La transformation agile se fait en trois mois
100% faux, ça serait trop beau ! Un projet mal spécifié pourra être raté, peu importe la méthode choisie. L’expérience de la pandémie avec les adaptations nécessaires qu’elle a entraînées ont montré que le changement prend du temps. Idem, pour l’introduction de la méthode de travail agile. Ce ne sont pas seulement les processus qui doivent être adaptés, mais toute la culture d’entreprise qui doit être transformée. La transformation vers le mode agile est un processus permanent, au cours duquel le récit existant dans chaque entreprise doit être réélaboré et développé.
L’agilité n’a plus besoin d’un leadership
Avec cette dernière erreur, la boucle est bouclée. Car bien sûr, les organisations agiles ont besoin de leadership. Toutefois, la conception du leadership est différente. Il fait partie de l’équipe et devient un coach, créant ainsi les conditions-cadres afin de permettre aux membres de l’équipe de réaliser leur travail avec le moins de perturbations possibles. Le plus important dans cette approche c’est d’avoir une communication d’égal à égal et une tolérance pour les erreurs.
Le but est d’examiner ces erreurs de plus près afin d’en tirer plusieurs conclusions :
Premièrement : chaque entreprise devrait vérifier pour elle-même si le travail agile a un sens pour ses propre mission.
Deuxièmement : pour exploiter pleinement le potentiel offert par l’agilité, il faut l’appréhender comme un état d’esprit plutôt qu’une simple « méthode ». Le plus important est d’être agile, avant de faire agile. Lorsque l’état d’esprit manque à l’appel, on a beau mettre en pratique la méthode, cela ne fonctionne pas.
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Pourquoi la numérisation est-elle si lente en Allemagne ?
Contexte, causes et solutions
Corona a stimulé la numérisation dans certains domaines, mais dans l’ensemble, l’Allemagne reste à la traîne en matière de numérisation. Dans une étude du Centre européen pour la compétitivité numérique (ECDC), basé à Berlin, l’Allemagne ne s’est classée qu’au 17e rang des nouveaux arrivants numériques des pays du G20. Pourquoi l’Allemagne a-t-elle tant de mal avec la numérisation ?
Qu’est-ce que la numérisation: une clarification des termes
Tout d’abord, une clarification des termes: qu’entend-on exactement par numérisation? La numérisation touche tous les acteurs dans la société, mais surtout l’économie. On parle ici de transformation numérique ou de changement numérique. Il s’agit de changements dans les processus, les formes de travail, les interactions avec les clients, les produits, les services et les modèles commerciaux complets. Par exemple, pendant la crise de Corona, la communication a été transférée sur des plateformes en ligne ou les entreprises développent également des applications pour y offrir leurs services.
À l’avant-garde et à la traîne de la numérisation
En regardant ces exemples, il n’est pas surprenant qu’il y ait de grandes fluctuations dans l’état de la numérisation en Allemagne, tant entre les secteurs que parmi les tailles d’entreprises. Dans l’ensemble, cependant, une tendance à la hausse peut être observée dans la plupart des secteurs et des types d’entreprises. Les chefs de file en termes de secteurs sont l’industrie de l’information et des communications, suivie par les industries de l’automobile et de la construction mécanique et les fournisseurs de services liés aux entreprises. En termes de taille d’entreprise, les es sociétés de plus de 250 employés sont en tête avec un indice de numérisation de 205,2. La valeur des entreprises de taille moyenne a diminué (125,4 à 119,4) et les entreprises de 1 à 49 employés ont pu augmenter leur degré de numérisation, mais n’ont toujours qu’une valeur de 93,9. L’indice de numérisation est basé sur 50 indicateurs tels que la numérisation des processus ou du capital humain.
Objectifs de la transformation numérique
Ce qui est clair, revanche, c’est que la nécessité de la transformation numérique est entrée dans les esprits et que les entreprises ont commencé à travailler sur leur transformation. Ainsi, 83% des entreprises ont aujourd’hui une stratégie de digitalisation. Cependant, un tiers des personnes interrogées déclarent encore ne pas avoir de stratégie centrale pour la numérisation, ce qui peut avoir un impact sur les chances de succès des entreprises à long terme. Les principaux motifs de la numérisation, selon une étude menée par le DIHK auprès d’environ 3 500 entreprises, sont avant tout le développement stratégique des entreprises et l’augmentation de l’efficacité grâce à la réduction des coûts (57% chacune). En deuxième position on trouve la fidélisation de la clientèle (53 %) , suivie par la flexibilité des processus ou des flux de travail de l’entreprise (52%).
Principales raisons des problèmes liés à la numérisation
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les projets de numérisation échouent ou ne sont pas abordés du tout. Selon une enquête du DIHK, les petites et moyennes entreprises en particulier évitent les coûts d’investissement élevés. En premier lieu, cependant, il y a la complexité que les entreprises voient dans la mise en œuvre des systèmes et des processus existants. Bien sûr, le capital humain joue également un rôle. Comme dans le cas de l’indice de numérisation, on constate ici aussi que le savoir-faire nécessaire à la conversion des processus ou des modèles d’entreprise fait défaut dans les entreprises et qu’il doit être acheté ou créé par le biais de mesures de formation continue.
Une étude du blog d.velop examine d’autres raisons de l’échec de nombreux projets de numérisation. Les personnes interrogées voient un problème majeur dans le fait que la numérisation affecte chaque entreprise différemment et qu’il est difficile de définir clairement les exigences dans tous les départements et domaines de l’entreprise. Un bon tiers a également déclaré qu’ils avaient des problèmes de mise en œuvre méthodologique parce qu’ils ne sont pas familiers avec la méthode de travail agile, qui est importante pour le changement, et ne parviennent donc pas à réussir la transition.
Solutions possibles : recours à des consultants et nearshoring
Comme c’est souvent le cas, il est difficile de changer et de faire une transition par soi-même. En particulier dans le domaine de la numérisation et de l’agilité, il est donc judicieux de faire appel à des consultants externes et d’acquérir ainsi le savoir-faire manquant. Avec des yeux experts et le recul nécessaire, ils peuvent réaliser ce que les employés internes ne peuvent pratiquement pas faire: une analyse précise de la situation actuelle avec une feuille de route sur la façon dont les entreprises peuvent utiliser la numérisation pour elles-mêmes et adapter progressivement leurs processus.
Lors de sessions de formation et de coaching, les employés peuvent apprendre de nouvelles méthodes de travail agiles et adapter leur état d’esprit, ce qui est nécessaire pour cette nouvelle forme de collaboration. Afin d’éviter une explosion des coûts lors de l’adaptation de processus nécessitant une nouvelle solution technologique, l’externalisation des projets informatiques à des partenaires de nearshoring est une bonne alternative, car la communication est garantie a travers l’harmonisation du langage et la mentalité .Nous offrons une solution de service complet dans ce domaine.
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Culture de l'erreur - une clarification
Qu'est-ce qu'une erreur ?
Une erreur est un écart (valeur réelle) par rapport à un état défini au préalable comme correct (valeur cible). Le processus d’organisation transforme toutefois la possibilité de choisir volontairement soit l’alternative A, soit l’alternative B, en un « seulement A ! Organiser, c’est donc détruire les alternatives. Il y a de bonnes raisons à cela : Il s’agit parfois d’éviter les dangers, parfois de rendre les processus plus efficaces, parfois de simplifier les étapes. Celui qui agit selon l’alternative B commet alors une erreur. …
L’individu doit donc prendre une décision appropriée dans une situation concrète (c’est ce qu’on appelle la responsabilité), mais celle-ci est réduite à un devoir de diligence par une organisation trop stricte. Il ne s’agit alors plus de faire les bonnes choses en fonction de la situation. Il ne s’agit plus que de faire les choses correctement – pour pouvoir se justifier ensuite. Avant toute action, il faut toujours se référer à la directive, au précédent, au manuel. C’est le prix à payer pour la destruction de l’alternative ». Il reste que si les règles sont claires, il faut les respecter et tout faire pour éviter les erreurs, mais si elles se produisent quand même, il faut les analyser.
Quand parle-t-on d'expérimentation ?
Si la tentative d’innover échoue ou si le résultat escompté n’est pas atteint, il ne faut pas parler d’erreur, mais d’expérimentation. « Dans les expérimentations, le résultat est toujours ouvert. On ne peut pas savoir à l’avance si cela va fonctionner ou non. Il n’y a pas eu de décision préalable entre la valeur réelle et la valeur cible, car ni l’une ni l’autre ne sont connues. On a seulement une vague idée de quelque chose qui pourrait fonctionner. Mais quoi et comment exactement, on ne peut pas le savoir par définition ». Une expérimentation qui échoue n’est pas une erreur. Elle n’a simplement pas donné le résultat escompté.
Tout ce qui est innovant est également lié à l’échec, à l’insuccès – mais pas à l’erreur. Il faut peut-être d’abord quelques échecs pour que le succès soit vraiment au rendez-vous. Si les transitions agiles ne fonctionnent pas tout de suite, le management affirme rapidement que c’était une erreur, je dis non, car pour survivre sur le marché, il faut innover et aller vite. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de faire, mais pour être en tête, il ne suffit pas d’éviter les erreurs, il faut aussi prendre des risques, ce serait une erreur de ne pas essayer.
De la numérisation à la transformation - une définition
Les trois phases de la transformation et ce que nous pouvons apprendre du "Shruggie"
Nous, de think tank, étions présents au deuxième Münchner Digital Dialog – Bayern digital, façonner l’avenir. Outre des intervenants tels que Christoph Weigler (chef d’Uber Allemagne), Jens Monsees (CDO BMW), le Dr Gudrun Socher de l’université technique de Munich a donné sa définition du terme « numérisation ». Dans ce contexte, elle a très souvent mentionné les « assistants numériques » qui influencent de plus en plus notre quotidien. Ceux-ci ne se caractérisent pas par la conversion de signaux analogiques en signaux numériques, mais par ; la combinaison judicieuse et sûre de signaux, d’interfaces et de données numériques. «
J’ai profité de votre exposé pour réfléchir moi-même à une définition. Qu’est-ce que la numérisation ? Quelle est la différence avec la transformation numérique ? Y a-t-il vraiment une différence ?
Une réponse possible m’a été fournie par le livre de Kurtz Matzler, Franz Bailom et autres, « Digital Disruption – Comment préparer votre entreprise à l’ère numérique ».
Étape 1 : le produit numérique
Le premier petit pas vers la transformation est le produit numérique. Tout ce qui peut collecter des données le fait ; les chaussures de course, les ballons d’entraînement, les machines à café ou les machines de production. Le monde devient SMART. S’équiper de capteurs est relativement simple et peu coûteux. Mais pourquoi cette avalanche de données ?
Stufe 2: Automatisierung von Prozessen und Entscheidungen
Elle est nécessaire pour gravir la deuxième marche de la numérisation. L’automatisation des processus et des décisions. L’intelligence artificielle et le BigData permettent d’augmenter l’efficacité et de réduire les coûts. Les données en temps réel sont utilisées pour optimiser les processus de production (JustInTime) ou pour prédire les réparations (Predictive Maintance). Toutefois, le niveau d’extension deux n’est pas encore le point culminant.
Étape 3 : nouveaux modèles commerciaux
La conversion du modèle économique en un modèle numérique avec des logiques de revenus numériques conduit à de nouveaux potentiels de création de valeur. Avec l’aide de l’intelligence artificielle, des informations sont obtenues qui peuvent être utilisées comme base pour de nouveaux services numériques.
Nouvelles informations + nouveaux avantages clients = nouvelle logique de revenus.
La numérisation n’atteint son plein impact qu’à la troisième étape et ne peut être appelée transformation qu’à ce moment-là.
Nouvelles informations + nouveaux avantages pour le client = nouvelle logique de rendement.
La numérisation n’atteint son plein effet qu’au niveau trois et ne peut être qualifiée de transformation qu’à ce moment-là.
Le changement concerne tous les secteurs
L’exposé du CDO Monsees l’a clairement montré. Le secteur automobile doit lui aussi se transformer pour ne pas devenir un fournisseur de matériel informatique, à faible valeur ajoutée.
Car as a Service et Mobility as a service représentent pour BMW un tout nouveau marché de vente, qui offre tout de même le potentiel de 70 millions de nouveaux clients.
La Mobility Open Blockchain Initiative (en abrégé MOBI) est une autre conséquence de la nécessité de se transformer. Au total, 70 % du marché automobile est représenté au sein de la Fondation, dont l’objectif est de développer des solutions standard à l’épreuve du temps basées sur la blockchain.
Christian Weigler, en tant que directeur d’Uber Allemagne, est probablement celui qui connaît le mieux le thème de la transformation. Aucune entreprise n’a connu une telle métamorphose que l’ancien fournisseur de limousines. Uber est désormais le plus grand fournisseur de taxis et a conquis le monde entier depuis San Francisco.
Il existe déjà aujourd’hui de nombreuses variantes d’UBER, telles que : uberPOOL, uberMILITARY, uberGREEN, uberEATS, uberFREIGHT et bientôt uberAIR ? Lors de uberWEDDING, huit couples se sont dit « oui » à San Francisco et ont même été mariés par le fondateur Travis Kalanick. Je ne serais pas non plus étonné qu’il y ait bientôt uberBIRTH, car certains bébés ont vu le jour dans un taxi uber.
Caractéristiques des transformations disruptives
De nombreuses transformations proviennent d’une niche (ou à San Francisco) où elles n’ont pas été découvertes par les grands. Leur création de valeur repose sur une économie de plateforme dans laquelle un monopole peut être obtenu par l’effet de réseau.
Plus le nombre de personnes utilisant Uber est élevé, plus il devient attrayant pour tout le monde. L’accès aux ressources est plus important pour le succès que la propriété réelle. Les modèles d’affaires basés sur cela ont le potentiel de se développer de manière exponentielle.
Une autre caractéristique est la personnalisation et la régionalisation. Alors qu’à l’ère de l’industrie, tous les produits étaient standardisés afin de produire aussi efficacement que possible, les modèles commerciaux d’aujourd’hui reposent sur le fait d’être aussi personnalisés que possible. Amazon le reconnaît depuis longtemps. Un tiers de son chiffre d’affaires total résulte de recommandations d’achat individualisées.
Le point culminant du Dialogue numérique a été pour moi l’exposé du chroniqueur du Süddeutsche, Dirk von Gehlen. Il a expliqué qu’en période de numérisation, la surcharge est le mode par défaut et qu’il suffit d’acquérir des compétences d’adaptation en surcharge.
Un peu comme le « Shruggie » ; un emoji japonais pragmatique qui qui ne se soucie pas de ne pas connaître la réponse à toutes les questions et rencontre un « monde toujours plus complexe » avec un haussement d’épaules.
Sources:
Kurtz Matzler, Franz Bailom u.a., „Digital Disruption – Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Zeitalter vorbereiten“ Dirk von Gehlen,
