Prozessoptimierung in fünf Schritten

Maßnahmen, um die Ziele der digitalen Transformation wie bessere Kundenorientierung oder schnelleres Time-to-Market zu erreichen, gibt es viele. Eine entscheidende ist die Prozessoptimierung.

Definition, Bedeutung und Umsetzung

Ziele der digitalen Transformation wie mehr Kundenorientierung, kürzere Time-to-Market oder Verbesserung der Qualität von Produkten erfordern viele Maßnahmen, eine davon ist die Prozessoptimierung wie etwas die Automatisierung oder Standardisierung. Diese ist damit wichtiger Bestandteil jeder erfolgreichen Unternehmensstrategie, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Warum ist es wichtig, Prozesse zu optimieren?

Warum ist eine effektive Prozessoptimierung jedoch so wichtig? Vor allem in Zeiten zunehmenden Wettbewerbsdrucks müssen Unternehmen ihre Abläufe kontinuierlich überprüfen und optimieren. Dabei geht es nicht nur um Zeit- und Kosteneinsparungen, sondern auch um die Berücksichtigung von Kundenanforderungen. Eine durchdachte Prozessoptimierung ermöglicht es, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und langfristigen Erfolg zu generieren. Der Einsatz modernster Technologien, wie die Automatisierung oder Digitalisierung von Arbeitsabläufen, kann zudem die Mitarbeitermotivation steigern.

Grundlagen der Prozessoptimierung

Grundlage der Prozessoptimierung ist eine umfassende Analyse der bestehenden Abläufe. Dabei werden Schwachstellen und Potenziale für Verbesserungen identifiziert, die dann gezielt angegangen werden können. Prozessoptimierung ist jedoch kein einmaliges Projekt ist – es handelt sich vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess. Denn auch wenn ein optimales Ergebnis erreicht wurde, müssen die Abläufe regelmäßig überprüft und an neue Gegebenheiten angepasst werden. Darüber hinaus sollten klare Ziele definiert werden. Nur so kann das Unternehmen langfristigen Erfolg durch effektive Prozesse sicherstellen.

Ziele der Prozessoptimierung

Die Ziele der Prozessoptimierung sind vielfältig und können je nach Unternehmen variieren. In erster Linie zielt sie darauf ab, Effizienz, Qualität und Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse zu verbessern. Einige der wichtigsten Ziele sind:

  1. Kostensenkung: Durch die Identifizierung und Beseitigung von Verschwendung, Engpässen und ineffizienten Aktivitäten in einem Prozess können Kosten reduziert werden. Automatisierung, Reduzierung von Fehlern, Verkürzung von Durchlaufzeiten und optimale Ressourcenauslastung sind hier die Hauptfaktoren.

  2. Steigerung der Produktivität: Eine optimierte Prozessgestaltung ermöglicht es Mitarbeitern, Aufgaben effizienter zu erledigen und somit die Produktivität zu steigern. Die Vereinfachung von Abläufen und Reduzierung von Wartezeiten sind hierbei entscheidend.

  3. Verbesserung der Qualität: Durch die Minimierung von Fehlern, die Standardisierung von Arbeitsabläufen und die Implementierung von Qualitätskontrollen verbessert sich die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen.

  4. Erhöhung der Kundenzufriedenheit: Schnellere Reaktion auf Kundenanforderungen, verkürzte Lieferzeiten und Bereitstellung qualitativ hochwertiger Produkte und Dienstleistungen führen zu zufriedeneren Kunden.

  5. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Eine optimierte Prozessgestaltung unterstützt die Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen und verbessert die Wettbewerbsfähigkeit.

  6. Nachhaltigkeit: Prozessoptimierung trägt dazu bei, Ressourcen sparsamer zu nutzen und die Umweltauswirkungen zu verringern, z.B. durch Reduzierung von Energie- und Materialeinsatz.
Prozess Roadmap
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Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung

Deshalb ist es wichtig, bei Prozessoptimierungen im Vorfeld die Vorgehensweise zu planen und sowohl bei der Auswahl von Methoden als auch der gewählten Prozesse auf die speziellen Bedürfnisse des Unternehmens, seiner Kunden und seiner Mitarbeiter einzugehen. Denn eine erfolgreiche Prozessoptimierung erfordert eine klare Strategie und engagierte Mitarbeiter. Deshalb sollten von Anfang an alle Stakeholder in den Veränderungsprozess integriert werden, um die Widerstände im Unternehmen möglichst zu minimieren.

Schritt 1: Prozesse analysieren und dokumentieren

Die erste Maßnahme ist die Analyse und Dokumentation bestehender Abläufe im Zusammenhang mit der gesamten IT-Landschaft. Veränderungen beeinflussen verschiedene Unternehmensbereiche, daher ist ein genauer Überblick über die Zusammenhänge wichtig. Relevante Informationen wie Zeit- und Ressourcenbedarf sowie potenzielle Schwachstellen sollten erfasst werden.

Schritt 2: Potenziale für Verbesserungen identifizieren

Anhand der dokumentierten Prozesse können Schwachstellen oder Engpässe identifiziert werden. Dabei sollten Kundenanforderungen und die Belange der Mitarbeiter:innen berücksichtigt werden, um deren Bedürfnisse besser zu befriedigen. In diesem Schritt werden auch Ziele definiert, die durch die Prozessverbesserung erreicht werden sollen, inklusive KPI-Definition.

Schritt 3: Entwicklung einer Strategie

Nach der Prozessanalyse und Identifikation von Verbesserungspotenzialen ist es entscheidend, eine Strategie zu entwickeln. Dies umfasst die Priorisierung der zu optimierenden Prozesse und die Festlegung von KPIs für prozessuale und Team-Ebene.

Schritt 4: Maßnahmen zur Optimierung ergreifen

Auf Basis der Analyseergebnisse können konkrete Maßnahmen zur Optimierung entwickelt werden. Dazu gehört die Entscheidung über Anforderungen an die IT-Architektur, die Auswahl von Tools und Arbeitsmethoden.

Schritt 5: Umsetzung überwachen und kontinuierlich verbessern

Die umgesetzten Maßnahmen müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Kennzahlensysteme zeigen den Erfolg auf und Anpassungen sind bei Bedarf vorzunehmen. Die Überwachung stellt sicher, dass die optimierten Prozesse die gewünschte Wirkung entfalten, z.B. in Form von Kosteneinsparungen oder höherer Produktqualität. Neue Marktentwicklungen sollten berücksichtigt werden und Teammitglieder müssen befähigt werden, die neuen Prozesse und Tools optimal zu nutzen.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Prozessoptimierung

Eine erfolgreiche Prozessoptimierung kann jedoch auch Herausforderungen mit sich bringen. Eine der größten Hürden ist oft die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter, da Veränderungen im Arbeitsablauf Unsicherheit und Widerstand hervorrufen können. Klare Kommunikation ist hier ein wichtiger Erfolgsfaktor. Ziele sollten transparent kommuniziert werden, um alle Beteiligten auf denselben Stand zu bringen. Auch sollte ein realistischer Zeitplan für die Umsetzung festgelegt werden – schließlich lassen sich komplexe Abläufe nicht von heute auf morgen optimieren.

Trends und Entwicklungen in der Prozessoptimierung

Ein klarer Trend im Bereich der Prozessoptimierung gerade auch im Bereich der Produktionsprozesse ist die Automatisierung von Prozessen beispielsweise in Form von Robotic Process Automation (RPA), um manuelle Aufgaben zu reduzieren und Effizienzsteigerungen zu erzielen.

Weiterhin bleibt auch die digitale Transformation ein wichtiges Thema. Unternehmen nutzen Technologien wie Cloud-Computing, Big Data Analytics und künstliche Intelligenz, um ihre Prozesse zu verbessern und bessere Entscheidungen zu treffen. Hier gewinnt die KI genauso wie bei der Automatisierung immer mehr an Bedeutung. Denn die KI liefert Datenanalysen, mit denen ineffiziente Prozesse identifiziert werden können. Unternehmen können so frühzeitig auf Probleme reagieren und potenzielle Engpässe verhindern, was zu einer insgesamt reibungsloseren und effizienteren Prozesslandschaft führt.

Passend zum Trend der digitalen Transformation werden weiter häufig agile Methoden eingesetzt und Prozesse nach Prinzipien des Lean Managements verschlankt. Den gestiegenen Kundenansprüchen trägt das Customer Journey Mapping Rechnung, das die Kundenperspektive mit einbezieht und so Unternehmen dabei hilft, ihre Prozesse besser zu verstehen und darauf abzustimmen.

Um dem gesteigerten Kommunikationsbedürfnis gerecht zu werden, steigt die Nutzung von Kollaborations-Tools, denn mit Hilfe solcher Frameworks ist ein effizienterer Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern und Teams möglich, was zu einer Optimierung von Prozessen beiträgt.

Empfehlungen für zukünftige Prozessoptimierungsprojekte

Für das Gelingen von Prozessoptimierungsprojekten gilt es jedoch einige Eckpunkte zu beachten:

  1. Einbeziehung aller relevanten Stakeholder: Um die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter sicherzustellen, ist es wichtig, alle Beteiligten frühzeitig in den Optimierungsprozess einzubeziehen. Dies kann beispielsweise durch Workshops oder regelmäßige Teammeetings erfolgen.
  2. Einsatz agiler Methoden: Agile Ansätze wie Scrum oder Kanban können dabei helfen, kontinuierliche Verbesserung zu fördern und schnellere Ergebnisse zu erzielen.
  3. Nutzung moderner Technologien: Der Einsatz digitaler Lösungen wie Workflow-Management-Systeme oder Robotic Process Automation (RPA) ermöglicht eine effiziente Automatisierung von Arbeitsabläufen und trägt zur Steigerung der Produktivität bei.
  4. Messbare Ziele setzen: Klare Zielsetzung mit messbaren KPIs schaffen eine Grundlage dazu, den Erfolg des Optimierungsprozesses zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen zu können.
  5. Kontinuierliches Monitoring & Feedback einholen: Eine regelmäßige Überwachung und Überprüfung der optimierten Prozesse sowie das Einholen des Feedbacks sowohl intern als auch extern sind entscheidende Faktoren für einen nachhaltigen Erfolg im Rahmen einer professionellen Prozessoptimierung.

Prozessoptimierung erfolgreich gestalten

Es ist klar geworden, dass es einige Faktoren gibt, die berücksichtigt werden müssen, wenn eine Prozessoptimierung erfolgreich gestaltet werden soll. Grundvoraussetzung ist eine genaue Kenntnis der Prozesslandschaft im Unternehmen sowie eine klare Strategie und Zielsetzung bei der Umsetzung, bei der der Kunde und Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen sollten. Deshalb ist es entscheidend, dass alle Stakeholder von Anfang an in den Prozess mit eingebunden werden, denn nur wenn alle Beteiligten von der Sinnhaftigkeit des Projekts überzeugt sind, kann Veränderung gelingen.

Inhalt:

Agile Organisationsentwicklung für mehr Kundenzentrierung

Agile Organisationsentwicklung ermöglicht es Unternehmen, flexibler auf veränderte Kundenbedürfnisse und Veränderungen auf dem Markt zu reagieren. Doch was ist agile Organisationsentwicklung genau und wie kann man diese erfolgreich gestalten?

Agile Organisationsentwicklung ist bei vielen Unternehmen als Thema angekommen. Doch warum sollten Unternehmen sich mit der agilen Transformation auf Organisationsebene auseinandersetzen? In einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt, die einem steten Wandel unterworfen ist, wird es immer wichtiger, die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens zu steigern. Mit klassischen Strukturen, Prozessen und Vorgehensweisen ist die geforderte Geschwindigkeit oft nicht mehr zu leisten. Um der wachsenden Komplexität gerecht zu werden, ist die agile Transformation ein probater Weg. Doch wie kann man die Entwicklung zu einer agilen Organisation in die Wege leiten und steuern, damit diese in die für das eigene Unternehmen passende Richtung läuft, ohne zum Selbstzweck zu verkommen?

Agile Organisationsentwicklung: eine Definition

Bevor wir uns ansehen, wie man agile Organisationsentwicklung erfolgreich gestalten und umsetzen kann, zunächst einige Begriffsklärungen. Bei der agilen Organisationsentwicklung geht es darum, Unternehmen flexibler, anpassungsfähiger und reaktionsfähiger zu machen. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht, den Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden zu legen und schnelle Entscheidungen zu treffen, um auf Veränderungen im Markt reagieren zu können. Bei dieser Transformation stehen sechs verschiedene Dimensionen einer Organisation im Fokus: die Strategie, die Prozesse, die Strukturen, die Führung, die Mitarbeiter:innen sowie die gesamte Unternehmenskultur.

Change Management vs. agile Organisationsentwicklung

Im Gegensatz zum Change Management ist dabei die Entwicklung von einer traditionellen Organisation bis hin zur Selbstorganisation niemals abgeschlossen, sondern findet laufend statt. Dies bedeutet einerseits, dass sich Unternehmen von vornherein Gedanken darüber machen müssen, wie weit sie die Transformation vorantreiben möchten. Andererseits müssen sie immer wieder abwägen, ob die Entwicklung weiter in eine sinnvolle Richtung geht. KPIs für eine erfolgreiche Umsetzung sind Produktivität, Fortschritt, Qualität der Arbeit, Leistung und Wohlbefinden von Teams, Beschleunigung des Go-to-Markets, aber auch die Steigerung des Umsatzes oder des Kundennutzens

Agile Organisationsentwicklung erfolgreich gestalten

Damit die Entwicklung von Organisationen gelingt, gibt es einiges im Voraus zu bedenken. Ein guter Startpunkt ist die eigene Standortbestimmung anhand eines agilen Reifegradmessers. Es gibt inzwischen einige Modelle, anhand derer sich ablesen kann, welche Hindernisse es bei der agilen Entwicklung der Organisation gibt und somit konkrete Ansätze und Ideen bietet, wie das weitere Vorgehen angepasst werden muss. Ein sehr vielschichtiges und in der Praxis erprobtes Modell ist das HR Pioneers Trafo-ModellTM, das anhand von sechs Dimensionen einen 360 Grad-Blick auf Organisationen ermöglicht und somit wichtige Impulse für alle wichtigen Bereiche eines Unternehmens liefert.

Die Standortbestimmung mit Hilfe des Agilen Reifegradradars kann ein guter Startpunkt sein

Planung und Umsetzung der agilen Organisationsentwicklung

Nach der Standortbestimmung wird deutlich, wo die Organisation in Bezug auf ihre agile Entwicklung steht. Da bei der Transition nicht nur Prozesse, sondern vor allem auch Organisationsstrukturen angepasst werden, ist es wichtig, alle beteiligten Personen mit abzuholen, um von vornherein den Widerstand gegen die Veränderungen so gering wie möglich zu halten.

Deshalb muss am Anfang jeder agilen Organisationsentwicklung eine Stakeholderanalyse stehen, um etwaigen Ängsten wie Kontroll- oder Machtverlust entgegenzuwirken und die Überforderung der Mitarbeiter durch die neuen Anforderungen zu minimieren. Eine Grundvoraussetzung für das Gelingen einer Transformation der gesamten Organisation ist es, dass das Management die Veränderung befürwortet und mitträgt. Damit die Entwicklung nicht stockt, sollte ein Verantwortlicher den Hut für die agile Transformation aufhaben.

Dimensionen bei der Transformation von Organisationen

Entsprechend dem Trafo-Modell sind die verschiedenen Bereiche einer Organisation, die bei der agilen Transformation eine Rolle spielen, klar in den Fokus zu rücken. Dazu gehören auf Mitarbeiterseite die Führung, Human Resources und die Unternehmenskultur, auf Kundenseite die Strategie, die Organisationsstruktur und die Prozesse, die es im Sinne der Unternehmensziele anzupassen gilt.

Die sechs Dimensionen der agilen Transformation

Eine Vision als Grundlage der Unternehmensstrategie

Gerade die Strategie ist Dreh- und Angelpunkt, wenn es darum geht, Unternehmen auf dem Weg der agilen Transformation voranzubringen. Allerdings sind Organisationen auch in der heutigen Welt weiterhin davon getrieben, ihre Unternehmensziele anhand von Kennzahlen wie Umsatzsteigerung und Gewinnmaximierung zu erreichen.

Doch in einer Welt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA-Welt) geprägt ist, wird es immer wichtiger, die Bedürfnisse von Kund:innen und Mitarbeiter:innen in den Vordergrund zu stellen, um auf einem zunehmend turbulenten Markt zu bestehen. Eine gemeinsam erarbeitete Vision kann ein erster Schritt in eine erfolgreiche Umsetzung sein.

Prozesse an Bedürfnissen der Kunden und Mitarbeiter ausrichten

Da Prozesse sich oft leicht anpassen lassen, um effizienter und kundenzentrierter zu sein, sind sie oft der Startpunkt agiler Organisationsentwicklung. Dabei geht es nicht darum, diese von Anfang an perfekt auszuformulieren und umzusetzen, sondern darum, diese immer weiter zu anzupassen, bis sie den Zweck erfüllen, denen sie dienen.

Im Mittelpunkt stehen nur am Anfang die Optimierung und Effizienzsteigerung. Ziel muss es sein, dass Abläufe so definiert sind, dass sie an die sich ständig wandelnden Bedürfnisse von Kund:innen und Mitarbeiter:innen angepasst werden können. Dies erfolgt wie alle anderen Veränderungen schrittweise und in Iterationen.

Strukturen analysieren und kontinuierlich weiterentwickeln

Auch bei der Struktur der Organisation ist es wenig sinnvoll, sofort von der klassischen Top-Down-Aufbau in Organisationsformen wie etwa das Kreismodell zu wechseln. Der Aufbau der Organisation muss zu den Rahmenbedingungen passen, die im Unternehmen vorherrschen und kann nur in Iterationen weiterentwickelt werden, um Störfaktoren zu vermeiden.

Dabei müssen sich Strukturen an die Menschen anlehnen und mit anderen Instrumenten wie Führung oder HR Maßnahmen zusammenpassen, damit die Organisation als stimmiges System funktionieren.

Nur eine schrittweise Anpassung kann letztendlich zum Erfolg führen

Führung an agilen Wertesystemen orientieren

Auch Führung muss in diesem Zusammenhang neu gedacht werden. Da Menschen in einer agilen Organisation dazu aufgefordert sind, sich selbst zu organisieren, kann Führung nur darin bestehen, die Mitarbeiter:innen zu fordern und zu fördern. Im Zusammenhang agiler Organisationsentwicklung spricht man oft vom Servant Leader, der eher Mentor und Begleiter als Manager ist und sein Team dazu befähigt, sich selbst zu organisieren und bei der Weiterentwicklung zu unterstützen. Mit dieser Haltung können Führungskräfte ihren Mitarbeiter:innen eine Orientierung in einer Welt geben, die ständig neu ausrichten muss.

Menschen als Motor für Transformationen

Eine Organisation besteht in erster Linie vor allem aus Menschen. Diese müssen auf die neuen Anforderungen, die eine solche Form der Selbstorganisation an sie stellt, vorbereitet und geschult werden. Dies gilt nicht nur für die fachlichen Fähigkeiten, sondern auch und vor allem um das persönliche Skillset, den sogenannten Soft Skills wie Kommunikation, Selbstreflexion, Lernbereitschaft und Flexibilität. Außerdem ist es wichtig, dass die Mitarbeiter:innen von agilen Organisationen eine gewissen Toleranz für die Ungewissheit von Ergebnissen entwickeln. Mitarbeiter:innen darauf vorzubereiten sollte ein Hauptziel von HR und seinen Maßnahmen sein.

Unternehmenskultur als Schlüssel zum Erfolg

Denn erst dann kann sich eine Unternehmenskultur entwickeln, bei der alle bereit für den Wandel sind. Nur in einer Organisation, in der von Anfang die Menschen – sowohl Kund:innen als auch Mitarbeiter:innen im Mittelpunkt stehen, kann die Transformation gelingen. Hier kommt das vielfach zitierte agile Mindset ins Spiel, wobei es hier weniger darum geht, dass Menschen sich ändern, sondern dass Strukturen, Regeln und Prozesse so gestaltet sind, dass alle Mitarbeiter:innen das Vertrauen haben, auch Fehler begehen zu dürfen, ohne sanktioniert zu werden und so bereit sind, selbst Verantwortung zu übernehmen.

Die Bedeutung von Kommunikation

Das A & O dabei ist eine offene und transparente Kommunikation, die aus diesem Vertrauen entsteht. Dies fördert eine positive Arbeitsatmosphäre und garantiert den Austausch aller wichtigen Informationen auf allen Ebenen des Unternehmens. Es ist daher wichtig, dieses Element in der agilen Organisationsentwicklung besonders zu berücksichtigen und aktiv zu fördern. Hierzu gehören auch Schulungen und Coachings, die alle Beteiligten befähigen, eine eigene Kommunikations- und Feedbackkultur zu schaffen.

Technologien für die agile Transformation

Wenn es um agile Transformation geht, sind auch agile Methoden und Tools gefragt. Kanban, Scrum und Co. können dabei helfen, die Aufbau von agilen Organisationen voranzutreiben. Wichtig dabei ist, dass dies nur Werkzeuge sind, die Menschen dabei unterstützen, agil zu arbeiten. Keinesfalls darf es dazu kommen, dass sie zum Selbstzweck verkommen. Vielmehr sollten Organisationen die Tools und Methoden so für sich anpassen, dass sie zum Unternehmen und den Menschen passen.

Agile Organisationsentwicklung ganz praktisch

Bei allem ist es immer essenziell, agile Organisationsentwicklung ganz praktisch anzugehen. Es nützt wenig, theoretische Ideengebilde zu schaffen, die an der Realität vorbeigehen. Deshalb ist es so wichtig, die agile Transformation schrittweise und iterativ anzugehen, um sicherzugehen, dass die zuvor festgelegten KPIs nicht aus dem Fokus geraten. Dies bedeutet jedoch nicht, dass am Anfang jeder Veränderung nicht eine grobe Roadmap festgelegt werden muss, die auf die gemeinsam erarbeitete Vision hin ausgerichtet und grobe Meilensteine beinhaltet.

Fazit: Warum agile Organisationsentwicklung wichtig ist und wie Sie es erfolgreich gestalten können

Wenn es um die Entwicklung von Organisationen geht, ist Agilität ein wichtiger Faktor. Agile Organisationsentwicklung ermöglicht es Unternehmen, flexibler und schneller auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Es ist wichtig, dass Unternehmen ihre Organisationsstruktur und -prozesse ständig überprüfen und anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine agile Organisationsentwicklung erfordert jedoch eine Veränderung der Denkweise und der Arbeitsweise in der gesamten Organisation. Es geht darum, eine Kultur der Offenheit, des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Um eine erfolgreiche agile Organisationsentwicklung zu gestalten, müssen Unternehmen auch ihre Mitarbeiter aktiv einbeziehen und ihnen die Möglichkeit geben, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zu erweitern. 

 

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Die agile Transformation hat viele Aspekte, die zu berücksichtigen sind, wenn sie erfolgreich sein soll. Oft scheitert oder hakt sie, wenn ein Unternehmen bei der Planung der Strategie nicht alle Dimensionen, die für eine erfolgreiche agile Transformtaion notwendig sind, berücksichtigt.

Einen externen Scrum Master engagieren?

Einen externen Scrum Master zu engagieren, kann eine gute Entscheidung sein, denn dieser bringt einen großen Erfahrungsschatz und viel Expertise ins Projekt mit.

Warum es eine gute Entscheidung für Ihr Projekt ist

Sie haben Ihre Mitarbeiter geschult und agile Arbeitsweisen eingeführt? In einem nächsten Schritt kann es klug sein, einen externen Scrum Master zu engagieren, um Ihr Projekt auf den richtigen Kurs zu bringen und Ihre Mitarbeiter weiter zu befähigen, bis diese Rolle von einem internen Mitarbeiter übernommen werden kann. Denn ein erfahrener Scrum Master unterstützt Sie und Ihr Team, die richtigen Prioritäten zu setzen, die effektivsten Arbeitsprozesse zu verfolgen und die Qualität der Ergebnisse sicherzustellen.

Was macht ein Scrum Master?

Einem Scrum Master fällt eine zentrale Rolle im Scrum Team zu. Er hat nicht nur die Aufgabe, das Team bei der Umsetzung von Scrum-Prozessen zu unterstützen, er ist auch dafür verantwortlich, dass das Team effektiv und effizient arbeitet und dass Hindernisse beseitigt werden, die den Fortschritt des Teams behindern können. Deshalb ist es wichtig, dass ein guter Scrum Master ein erfahrener und motivierender Teamleiter ist, der in der Lage ist, das Team zu inspirieren und zu motivieren, um das beste Ergebnis zu erzielen.

Wenn Sie einen externen Scrum Master engagieren, können Sie sicherstellen, dass Sie einen erfahrenen und qualifizierten Leiter haben, der Ihr Projekt zum Erfolg führen kann. Ein Scrum Master kann Ihnen auch helfen, Ihre Scrum-Prozesse zu verbessern und Ihr Team zu motivieren, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Mit einem Scrum Master an Bord können Sie sicher sein, dass Ihr Projekt in guten Händen ist und dass Sie die bestmöglichen Ergebnisse erzielen werden.

Warum sollten Sie einen externen Scrum Master engagieren?

Wenn Sie ein Projekt planen, ist es oft schwierig, alle Aspekte im Blick zu behalten. Ein externer Scrum Master kann dabei eine große Unterstützung sein, da er bereits Praxiserfahrung aus verschiedenen Unternehmen und Projekten mitbringt. Er ist demnach sofort einsetzbar, ohne groß eingearbeitet werden zu müssen. Dadurch können Sie sicherstellen, dass die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern von Anfang an läuft und Konflikte von Anfang gelöst werden, bevor sie zum Problem werden.

Darüber hinaus legen Sie sich zeitlich nicht fest wie bei einer Festanstellung, sondern können selber festlegen, wie lange Sie die externe Unterstützung benötigen, um eventuell einen bestehenden Mitarbeiter soweit zu schulen, dass er die Rolle übernehmen kann. Das ist nicht nur budgetschonend, Sie erhalten quasi durch den zwischen Scrum Master und Team-Mitgliedern stattfindenden Wissenstransfer auch eine interne Schulung im agilen Arbeiten.

Wie wähle ich den richtigen Scrum Master aus?

Natürlich ist es wichtig, dass Sie die richtige Person für Ihr Team finden. Ein guter Scrum Master sollte nicht nur über fundierte Kenntnisse in Scrum verfügen, sondern auch über ausgeprägte Führungsqualitäten und Erfahrung im Umgang mit Teams. Es ist deshalb ratsam, sich Zeit zu nehmen, um potenzielle Kandidaten zu interviewen und ihre Fähigkeiten und Erfahrungen zu bewerten. Achten Sie darauf, dass der Scrum Master Ihr Team motivieren und inspirieren kann, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.

Außerdem sollten Sie sicherstellen, dass der Scrum Master gut mit Ihrem Team und Ihrem Unternehmen zusammenarbeiten kann. Eine gute Kommunikation und ein gutes Verständnis der Unternehmenskultur sind unerlässlich, um sicherzustellen, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird.

Welche zusätzlichen Vorteile bietet diese Lösung?

Oft ist es schwierig, zu Beginn eines Projekts die richtige Person für die Rolle des Scrum Masters zu finden und viele entscheiden sich für die Einstellung eines externen Scrum Masters: Aber warum sollte man sich für diese Option entscheiden? Ganz einfach: Ein externer Scrum Master bringt frischen Wind in das Projekt und kann mit neuen Ideen und Perspektiven dazu beitragen, dass dieses erfolgreich abgeschlossen wird.

Zudem verfügt ein externer Scrum Master oft über umfangreiche Erfahrungen aus verschiedenen Projekten und kann so wertvolle Tipps und Tricks mitbringen. Auch kann er oder sie unabhängig von internen Strukturen und Hierarchien agieren und so für mehr Effizienz im Projekt sorgen. Insgesamt bietet die Einstellung eines externen Scrum Masters also viele Vorteile und kann eine kluge Entscheidung für jedes Projekt sein.

Fazit

Was ist das Fazit von allem? Wenn Sie ein Projekt haben, das Sie erfolgreich abschließen möchten, ist es eine kluge Entscheidung, einen externen Scrum Master zu engagieren. Er hat das Wissen und die Erfahrung, um Ihr Team zu führen und sicherzustellen, dass alles reibungslos verläuft. Außerdem kann er auch helfen, Probleme zu lösen und sicherstellen, dass das Projekt innerhalb des Budgets und des Zeitplans bleibt. Somit können Sie sicher sein, dass Sie das Beste aus Ihrem Team herausholen und Ihr Projekt erfolgreich abgeschlossen wird. Also, worauf warten Sie noch? Engagieren Sie einen externen Scrum Master und machen Sie Ihr Projekt zum Erfolg!

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Mehrwert schaffen für Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden

Agile Transformation ist kein Selbstzweck. Sie dient vor allem dazu, einen Mehrwert für das Unternehmen, die Kunden und Mitarbeiter zu schaffen. Eine Unternehmensvision kann dabei helfen, diesen Wandel voranzutreiben und zu steuern.

Think big: Warum eine Vision so wichtig ist

Buzz Words wie digitale oder agile Transformation schwirren in vielen Köpfen herum. Doch warum sollten Unternehmen sich damit beschäftigen und was hat eine gemeinsame Vision mit diesem Thema zu tun? Zielsetzung von beidem ist es, sowohl für das Unternehmen als auch die Mitarbeiter und die Kunden einen Mehrwert zu schaffen und in einer Welt voller Disruptionen wettbewerbsfähig zu bleiben.

Vorteile einer Unternehmensvision

Zunächst eine kurze Begriffsklärung: Die Vision beschreibt einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft, an dem sich Mitarbeiter orientieren können. Dieser sogenannte Nordstern zeigt auf, wohin sich ein Unternehmen entwickeln möchte. Sie dient zugleich als Motivation und als Entscheidungsgrundlage für die gesamte Organisation.

In der Außendarstellung unterscheidet sich das Unternehmen durch sein Zukunftsbild von seinen Mitbewerbern und kann darstellen, wie und wofür es steht und arbeitet. Entscheidend ist jedoch, dass die Vision begeistert und alle mitnimmt. Wie jedoch gelingt es, ein solches mitreißendes Zukunftsbild für das eigene Unternehmen zu entwickeln oder ein bestehendes nachzuschärfen?

Vorgehensweise und Methoden

Am Anfang steht wie bei jedem Prozess die Analyse des Ist-Zustands. In zielgerichteten Interviews haben die Mitarbeiter aller Ebenen die Möglichkeit sich dazu zu äußern. Diese Vorgehensweise bietet den Vorteil dass große Teile der Mitarbeiter:innen  integriert werden und ein umfassenderes Unternehmensbild entsteht.

In hierachieübergreifenden und crossfunktionalen Workshops, z.B. unter Anwendung der Walt Disney Methode, die sechs Hüte oder der Zukunftswerkstatt kann gemeinsam das neue Zukunftsbild entwickelt werden. Durch die bewusste Anwendung von Kreativmethoden öffnet man den Raum für neue Möglichkeiten, um die üblichen Pfade zu verlassen.

Denn wie bereits Einstein gesagt hat:

 

„Die Definition von Wahnsinn ist: immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. “

Vision und agile Transformation

Doch was hat nun eine Vision mit agiler Transformation zu tun? Durch den Abgleich zwischen dem Ist-Zustand und der Vision wird ersichtlich was das Unternehmen in Bezug auf die bestehenden Arbeitsmodelle, Prozesse und Kultur bereits leisten kann und wo sich Gaps befinden.

Es bildet somit die Grundlage für erste Ideen, um notwendigen Maßnahmen für die agile Transformation zu planen. Zusätzlich kann ein gemeinsames Ziel dabei helfen, dass Mitarbeiter:innen aber auch Führung die Veränderungen, die jede agile Transformation mit sich bringt, akzeptieren und mitgestalten wollen.

Zielsetzung agile Transformation

Zu den vorrangigen Zielen der agilen Transformation gehört es, ein Unternehmen widerstandsfähiger und wettbewerbsfähiger zu machen. Dies gelingt dadurch, dass in agilen Organisationen die Prozesse und Organisationsstrukturen vereinfacht und somit der Raum für schnelle Entscheidungsfindung im Rahmen der Selbstorganisation ermöglicht werden.

Dazu ist auch eine neue Form der Führung notwendig, die einen hohen Grad an Teamwork und Selbstorganisation fördert und fordert. Hier ist nicht nur situative Führung gefragt, sondern die starke Führungsform des Leaderships, in der der Vorgesetzte in den Schatten des Teams tritt, dieses unterstützt und coacht. Dies führt wiederum dazu, dass sich der Innovationsgrad und das Mitarbeiterengagement sowie die Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen auf dem Markt oder bei den Kundenbedürfnissen erhöht.

Das trägt natürlich im hohen Maße zur Kundenzufriedenheit bei und sichert so die Zukunft des Unternehmens. Klar ist jedoch, dass ein so tiefgreifender Wandel wie die agile Transformation gut geplant und begleitet sein muss, um sowohl Führung als auch Mitarbeiter dazu zu befähigen, diesen zu gestalten und weiter voranzutreiben.

Zukunftsbild als positiver Treiber

Eine klare Vision bringt also viele Vorteile, sowohl allgemein als auch im Hinblick auf die agile Transformation. Der größte jedoch ist, dass der Fokus auf ein gemeinsames Ziel, das alle gemeinsam erreichen wollen, sehr viel positive Energie bündelt und Entscheidungen von allen getragen werden. So macht jedes Unternehmen einen wichtigen Schritt in eine Zukunft, die einen langfristigen Erfolg ermöglicht, indem es einen Mehrwert für alle Beteiligten schafft.

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Agile Transformation im Bankenumfeld

Die agile Transformation erfordert eine hohe Bereitschaft zur Verändung. Diese bei allen Beteiligten zu wecken, ist gerade auch im Bankenumfeld nicht einfach und erfordert oft externe Unterstützung.

Herausforderungen und Lösungen

Veränderung ist für die meisten Menschen schwierig. Doch gerade in sehr traditionellen Unternehmen und im Bankenumfeld sind die Hürden oft besonders groß, auch wenn sich in diesem Bereich das Wissen durchgesetzt hat, dass ein Wandel in Richtung Digitalisierung und Agilität unvermeidbar ist. Allerdings gilt es bei der Einführung agiler Arbeitswesen einiges zu beachten.

Stakeholder Analyse und praxisnahe Schulungen

Am wichtigsten ist es, im ersten Schritt, alle Beteiligten zum Beispiel in Form einer Stakeholder Analyse zu identifizieren und abzuholen. So können sie von der Notwendigkeit und Machbarkeit trotz vieler Regularien, die in einem Bankenumfeld vorhanden sind, überzeugt werden. Denn nur wenn die Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen gegeben ist, kann die agile Transformation gelingen. Dies gilt insbesondere für die Führungsebene, in der wie in vielen Branchen oft noch ein klassisches Verständnis von Führung vorherrscht.

Für externe Berater, die diesen Wandel begleiten, ist es deshalb besonders wichtig, eine Vertrauensbasis zu schaffen. Dies kann durch eine gelungene Kommunikation von Seiten der Berater sowie praxisnahe Schulungen gelingen, in denen neben dem Knowhow auch die praktische Vorgehensweise vermittelt und deren Vorteile nahegebracht werden. Durch intensive Schulungen im Vorfeld ergibt sich zudem von vornherein ein besseres Verständnis für die agile Arbeit. Schlussendlich sind es aber vor allem die sich stetig verbessernden Ergebnisse, die die besten Argumente liefern.

Coaching und Teambuilding unterstützen agile Transformation

Ein wichtiges Werkzeug für die Begleitung der agilen Transformation gerade auch bei Banken sind Coachings, in denen sich alte Denkmuster aufweichen lassen, um die Akzeptanz für Neuerungen zu steigern. Dies ist insbesondere auch deswegen wichtig, da das Vorwissen zum Thema Agilität sehr unterschiedlich sein kann und die einzelnen Mitarbeiter deshalb unterschiedliche Einstellungen dazu mitbringen. Durch Gruppen- oder Einzelcoachings können Berater die Mitarbeiter so zusätzlich auf einen gemeinsamen Stand bringen.

Da beim agilen Arbeiten oft neue Teams entstehen, sind Team Building-Maßnahmen von Anfang an unerlässlich, um einerseits das Vertrauen untereinander zu stärken und andererseits gemeinsam an dem neuen Arbeitsmodell zu arbeiten. Denn agiles Arbeiten funktioniert in jedem Unternehmen anders und soll und muss von den Mitarbeitern mitgestaltet werden. Dies bedeutet auch, dass Lösungen von Beratern gemeinsam mit den Mitarbeitern und dem Management erarbeitet werden.

Begleitung durch externe Experten in neuen Rollen

Wenn man das Management von Anfang an in den Prozess und auch in die Trainings miteinbezieht, lässt sich das Risiko einer Blockade-Haltung aus dieser Richtung erfolgreich verhindern oder zumindest minimieren. Konflikte im Team oder mit dem Management sind so schneller zu erkennen und können auch besser gelöst werden.

Zusätzlich zu guter Vorbereitung des Teams und des Managements ist es sinnvoll, Erfahrung in Form externer Unterstützung, zum Beispiel als Scrum Master hinzuzuziehen, um die notwendigen Prozesse einzuführen und die Mitarbeiter  dazu zu befähigen, den Wandel  selbst zu gestalten. Denn jede Veränderung braucht Zeit und Begleitung. Wie diese aussieht, ist von Fall zu Fall natürlich unterschiedlich.

Abschließend lässt sich sagen, dass die agile Transformation im Bankenumfeld, vor allem in IT-Anwendungen sehr sinnvoll sein kann. Voraussetzung hierfür ist, dass die besonderen Gegebenheiten im Bankenumfeld berücksichtigt und die Einführung neuer Arbeitsmodelle und -prozesse entsprechend vorbereitet und begleitet werden.

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Kanban vs. Scrum? Welche Methode führt zum Erfolg?

Kanban vs Scrum
Die Frage, welche agile Methode für welches Projekt geeignet ist, ist nicht immer einfach. Wir versuchen den Vergleich Kanban vs Srum.

Vor- und Nachteile agiler Arbeitsweisen

Wer sich für agiles Arbeiten entscheidet, hat bei den Methoden die Qual der Wahl. Kanban, Scrum oder Lean Management sind nur einige der Stichwörter, die beim Thema in aller Mund sind. Oft ist es Srum mit seinen genau getakteten Sprints und User Stories, wofür sich Verantwortliche entscheiden. Ob diese Entscheidung die richtige war, wird manchmal erst nach einem längeren Weg aus Versuch und Irrtum klar. Wie lässt sich ein solcher Fehlgriff vermeiden?

Entscheidungskriterien für agile Entwicklungsmethoden

Hierzu gibt es keine allgemein gültige Antwort, doch einige Kriterien können helfen, eine Neuausrichtung mitten in einem Arbeitsprozess vorzunehmen. Am besten lässt dies sich im Fall einer Wahl zwischen Kanban und Scrum anhand eines Negativbeispiels erklären. Denn auch beim agilen Arbeiten gilt, dass Fehler die besten Lehrmeister sind.

In unserem Fall stand der Kunde vor der Herausforderung ein Team zu organisieren, das an unterschiedlichen Standorten arbeitete und deren Teilnehmer nicht alle dieselbe Sprache sprachen. Also die besten Voraussetzungen für agiles Arbeiten. Die Aufgabe bestand darin, dass ein in Betrieb befindliches Produkt weiterzuentwickeln. Deshalb fiel die Wahl der agilen Methode auf Scrum. Mit seinen klar strukturierten Blöcken, den Sprints und den fest umrissenen Anforderungen, die in User Stories beschrieben werden, ist diese Methode bei Produktentwicklungen sehr beliebt.

Anpassung der agilen Vorgehensweise

Problematisch wurde in unserem Fall aber genau das, was ansonsten ein Vorteil ist: Die genau auf das Team abgestimmten Anforderungen passten zwar zum Auftrag, das Produkt weiterzuentwickeln. Zusätzlich musste das Team aber den weiterlaufenden Betrieb und Support übernehmen. Dadurch kamen zu den bereits bestehenden Aufgaben immer wieder kritische Defekts hinzu, deren Bearbeitung nicht bis zum nächsten Sprint warten konnten. Die Arbeitsbelastung der einzelnen Team-Mitglieder stieg, da sie sich ihrem Commitment zu den User Stories verpflichtet fühlten.

Eine Anpassung der Methode wurde notwendig. Nach reiflicher Überlegung fiel die Entscheidung, die Aufgabenstellung mit Kanban umzusetzen. Fortan lief sowohl die Weiterentwicklung als auch der laufende Betrieb ohne weitere Probleme. Doch warum war die Kanban- in diesem Fall besser geeignet als die Scrum-Methode?

Unterschied Scrum Kanban

Dazu ist es sinnvoll, sich die grundsätzlichen Unterschiede in der Methodik der beiden Vorgehensweisen anzusehen. Auf der einen Seite haben wir Scrum. Hier werden für einen bestimmten Zeitraum genau spezifizierte Arbeitsumfänge festgelegt und im täglichen Daily der Fortschritt mitgeteilt. Hierbei ist nicht geplant, dass sich die Anforderungen im Lauf eines Sprints ändern oder weitere hinzukommen, was bei einer genau umrissenen Aufgabenstellung ohne „Störfaktoren“ wunderbar funktioniert.

Bei der Kanban-Methode hingegen geht es vor allem darum, einen kontinuierlichen Arbeitsfluss zu etablieren. Dazu werden in verschiedenen sogenannten Status-Spalten, die einzelnen Arbeitsabläufe von der Idee bis zum Erledigen der Aufgabe sichtbar gemacht. Startpunkt ist meist eine Sammlung der priorisierten anstehenden Issues, die von den einzelnen Team-Mitgliedern selbst gezogen werden. Das Geniale daran ist, dass unter den einzelnen Überschriften der Tabellen nur eine bestimmte Anzahl von Tasks stehen darf, d.h. es können nicht beliebig viele Aufgaben neu begonnen werden, bevor nicht andere beendet wurden.

Vorteile der Kanban Methode

Das führt dazu, dass Aufgaben auch zu Ende geführt werden, ermöglicht aber im Gegensatz zu Scrum, dass neue Anforderungen/Ideen in den Prozess mit eingespeist werden können. Dabei ist natürlich eine Priorisierung der Aufgaben und ebenso eine Überwachung notwendig, damit auf dem Weg zur Erledigung nicht irgendwelche „Aufgabenleichen“ liegen bleiben. Für diese Kontrolle des kontinuierlichen Ablaufs ist der Product Owner zuständig, um sicherzustellen, dass keine Aufgaben liegen bleiben.

Ein weiterer Unterschied besteht im Fokus bei den Dailies. Während bei Scrum die Team-Mitglieder im Mittelpunk stehen, geht es bei Kanban eher darum, die Aufgaben zu organisieren und Lösungen für auftretende Problemen zu finden.

Mehr Flexibilität und höherer Arbeitsfluss durch Kanban

In unserem Fall wurde deutlich, dass Kanban die Methode der Wahl sein musste, da sie zwei Anforderungen erfüllt, die für die erfolgreiche Umsetzung im Sinne des Kunden notwendig war: Es war möglich, neu auftretende Problemstellungen einzuspeisen und garantierte durch den Fokus auf den Arbeitsfluss, dass sowohl die längerfristig planbaren als auch neu hinzukommende Aktivitäten erledigt wurden.

Was wir daraus gelernt haben, ist, dass es von Anfang wichtig ist, genau zu untersuchen, welche Faktoren bei der Erledigung einer Aufgabe eine Rolle spielen, um die passende Methode zu finden. Ganz im Sinne der Agilität und der damit implizierten Fehlertoleranz ist der Mut gefordert, eine bereits getroffene Entscheidung zu revidieren und neu zu bedenken, wenn nach Start der Anwendung klar wird, dass man sich bei der Wahl der Methode geirrt hat.

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Resilient in Krisenzeiten: Adaptiv oder doch eher agil?

Resilienz Unternehmen
Unternehmen müssen angesichts von Krisen und schnellen, disruptiven Veränderungen immer schneller reagieren können. Wie bei Menschen spielt dabei Resilienz eine immer größere Rolle. Doch wie können sie diese erreichen?

Wie sich Unternehmen zukunftssicher aufstellen können

In einer von Krisen und schnellen Veränderungen geprägten Welt, gewinnt der Begriff der Resilienz auch für Unternehmen immer mehr an Gewicht. Doch was bedeutet Resilienz in diesem Zusammenhang und wie kann das aus der Psychologie stammende Konzept in diesen Kontext übertragen werden? Liest man sich zu dem Thema im Internet ein, fallen schnell zwei Begriffe: Anpassungsfähigkeit und innovative Lernkultur.

Berücksichtigung externer Faktoren

Von diesen Begriffen ist es zum Buzzword Agilität nicht mehr weit. Lange wurde das agile Arbeiten als die Wunderwaffe dafür gesehen, ein Unternehmen so krisensicher zu machen, dass es auf die schnellen für unsere heutige Zeit so typischen Veränderungen adäquat reagieren und somit zukunftsfähig bleiben kann. Inzwischen hat diese Arbeitsweise den Nimbus des Allheilmittels verloren. Was jedoch bleibt ist die Notwendigkeit, sich den neuen Gegebenheiten schnell anpassen zu müssen, um resilient zu sein. Doch wie kann dies am besten gelingen? Hier kommt das Thema adaptive Organisation ins Spiel. Eine einseitige Perspektive, aus der heraus eine agile Arbeitsweise eingeführt wird, führt meistens nicht zu der gewünschten Verbesserung. Stattdessen müssen im Sinne des systemischen Denkens alle Systeme, die interne Komplexität sowie externe Gegebenheiten wie Wettbewerber, Marktveränderungen, Kriege betrachtet und berücksichtigt werden.

Resilienz durch Perspektivwechsel

Entscheidend ist also ein Perspektivwechsel in die Metaebene, das heißt der Blick von außen auf das Unternehmen und seine Einflussfaktoren. Aus dieser veränderten Sichtweise ergeben sich andere Möglichkeiten und Verbesserungspotenzial wird sichtbar. Dass dieses Potenzial immer nur durch die Einführung einer agilen Arbeitsweise ausgeschöpft werden kann, ist jedoch ein Trugschluss. Wichtig ist das für die eigene Organisation passende Mittel zu finden.  Denn nur weil eine Methode wie etwa das Design Thinking der perfekte Lösungsansatz für ein Thema war, bedeutet dies nicht, dass diese Vorgehensweise beim nächsten Mal das Mittel der Wahl ist. Wenn wir noch einmal zur Ausgangsfrage zurückkehren, lässt sich sagen, dass agil und adaptiv sich nicht ausschließen, vielmehr ist Agilität ein Baustein, um eine adaptive Organisation zu gestalten.

Der Wandel von einer klassischen bzw. agilen zu einer adaptiven Organisation kann jedoch nur gelingen, wenn er neben den äußeren auch die menschlichen Faktoren wie Unternehmenskultur, Kommunikation und die Mitarbeiter berücksichtigt.

Balance zwischen Struktur und Flexibilität

Wichtig dabei ist, dass sich eine ausgewogene Balance zwischen Strukturen und Flexibilität entwickelt. Denn nur so entsteht ein geschützter Rahmen, in dem sich neue kreative Räume öffnen und Lösungen auftun. So kann sich ein Unternehmen nachhaltig verändern und ganz im Sinne der Resilienz gegen äußere Einflüsse absichern. Dieser Prozess ist niemals abgeschlossen. Erst wenn eine Organisation sich immer weiter entwickelt ist sie langfristig gegen die disruptiven Einflüsse der Außenwelt geschützt. Das Fazit aus der Frage agil oder adaptiv ist also, dass Agilität meist Teil einer adaptiven Organisation ist, ihre Methoden allein jedoch nicht immer ausreichend sind, sondern Unternehmen bei Anpassungen und Veränderungen immer das große Ganze im Auge behalten müssen.

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Agile Transformation beginnt im Kopf

agile Transformation
Das Thema Agilität und agile Transformation ist bei den meisten Unternehmen als Alternative zu klassischen Arbeitsabläufen angekommen. Doch bis heute halten sich sowohl bei den Befürwortern als auch den Kritikern des agilen Arbeitens hartnäckig einige Irrtümer.

Die sechs größten Vorurteile zum Thema Agilität

Das Thema Agilität und agile Transformation ist bei den meisten Unternehmen als Alternative zu klassischen Arbeitsabläufen angekommen. Doch bis heute halten sich sowohl bei den Befürwortern als auch den Kritikern des agilen Arbeitens hartnäckig einige Irrtümer.

 

Agilität ist chaotisch

 

Bis heute glauben viele Entscheider in Unternehmen, dass agil zu arbeiten bedeutet, dass es keine festen Verantwortlichkeiten gibt. Folge daraus sei ein organisatorisches Chaos, das keiner überschauen kann. Tatsächlich aber gibt es auch bei der agilen Arbeitsweise Vorgaben, die erfüllt werden müssen. Nicht festgelegt wird die Art und Weise, wie diese umzusetzen sind. Die Verantwortung dafür liegt im Team. Vorteil ist, dass es für Schuldzuweisungen keine Grundlage gibt und der Fokus auf der Lösung des Problems liegt.

 

Wenn ich agile Methoden anwende, bin ich agil

 

Ein weiterer Irrglaube besteht darin, dass es bereits ausreicht, agile Methoden wie Scrum oder ein Kanban Board einzuführen, um von den Vorteilen des agilen Arbeitens profitieren zu können. Doch zur Agilität gehört weit mehr. Voraussetzung für die gelungene Umsetzung der agilen Transformation ist, dass diese in die Unternehmensziele aufgenommen wird. Denn nur so kann sich ein entsprechendes agiles Mindset bei den Mitarbeitern und der Unternehmungsleitung entwickeln.

 

Agilität funktioniert nur bei der Software-Entwicklung und bei StartUps

 

Wenn man von dieser Voraussetzung ausgeht, ist auch schnell klar, dass agiles Projektmanagement in vielen Bereichen funktioniert. Denn Agilität ist eine Sache der Mentalität und bedeutet vor allem, dass alle Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und ihre Prozesse selber so zu gestalten und zu adaptieren, wie es die zu lösenden Aufgaben erfordern. Dadurch können Unternehmen besser auf die sich immer schneller ändernden Umstände reagieren.

 

Agiles Arbeiten ist die Antwort auf alles

 

Im Umkehrschluss bedeutet das jedoch nicht, dass agiles Arbeiten für jedes Unternehmen oder jede Aufgabenstellung sinnvoll sind. Funktionieren die vorhandenen Strukturen und Abläufe gut, besteht per se kein Grund, diese anzupassen, da Wandel Unruhe verursacht und begleitet werden muss. Eine regelmäßige Überprüfung der bestehenden Organisation ist immer sinnvoll, denn wie die Corona-Pandemie gezeigt hat, können sich die Umstände schnell ändern.

 

 

Agile Transformation ist in drei Monaten erledigt

 

Die Erfahrung mit der Pandemie und die damit verbundenen, notwendigen Anpassungen haben gezeigt, dass Veränderung Zeit braucht. Das Gleiche gilt umso mehr bei der Einführung der agilen Arbeitsweise. Es müssen nicht nur die Abläufe angepasst, sondern die gesamte Unternehmenskultur gewandelt werden. Die Transformation hin zum agilen Arbeiten ist ein ständiger Prozess, bei dem das in jedem Unternehmen existierende Narrativ neu erarbeitet und entwickelt werden muss.

 

 

Agilität braucht keine Führung mehr

 

Mit dem letzten Irrtum schließt sich der Kreis. Denn natürlich benötigen agile Organisationen Führung. Allerdings ist das Verständnis einer Führungskraft ein anderes. Sie ist Teil des Teams und wird zum Coach und schafft die Rahmenbedingungen, damit die Teammitglieder ihre Arbeit möglichst ungestört umsetzen können. Wichtig hierbei ist eine Kommunikation auf Augenhöhe und eine ausgeprägte Toleranz für Fehler. Sieht man sich diese Irrtümer genauer an, lassen sich daraus mehrere Schlussfolgerungen ziehen: Erstens: jedes Unternehmen sollte für sich prüfen, ob und wie weit agiles Arbeiten für die eigene Aufgabenstellung Sinn macht. Zweitens: Wer sich für die agile Transformation entscheidet, sollte sich darüber im Klaren sein, dass sich neben den äußeren Strukturen auch die Einstellung der Mitarbeiter ändern muss. Denn Agilität beginnt im Kopf. Deshalb braucht der agile Wandel Zeit und oft Unterstützung von außen.

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Skalierungsframeworks Nexus, LeSS und SAFe

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Megatrends wie die Digitalisierung, die Globalisierung und die Flexibilisierung verändern unsere Arbeitswelt heute rapide.

Tabellarische Gegenüberstellung

Megatrends wie die Digitalisierung, die Globalisierung und die Flexibilisierung verändern unsere Arbeitswelt heute rapide. Die Erwartungen und Ansprüche der Kunden passen sich in immer kürzeren Abständen den digitalen Möglichkeiten an. Auch an Produkte werden permanent neue Anforderungen gestellt. Teams können über die ganze Welt verstreut sein und trotzdem hervorragend zusammenarbeiten. Alles wird schneller, interaktiver und agiler – entsprechend werden auch die Produktentstehungszyklen immer kürzer.

Eine Methode, die diesen Anforderungen gerecht wird – heute in aller Munde – ist Scrum. Jedoch! Was tun, wenn das Produkt so groß und umfassend ist, dass viele Teams, unterschiedliche Fachbereiche oder gar die ganze Organisation daran zusammenarbeiten soll? Die passende Skalierung für eine effiziente und zufriedenstellende Zusammenarbeit bietet den Teams Orientierung und Unterstützung. Aber: wie entscheidet man, welches skalierbare Framework das Beste ist? Welches Framework kann genutzt werden, wenn die Prozesse von Scrum für 3, 4, 5, … Teams zu klein gedacht sind? Die Suche nach dem optimalsten Vorgehen stellt für viele eine große Herausforderung dar.

Um Ihnen einen groben Überblick über die gängigen skalierbaren Frameworks zu bieten, habe ich eine Übersicht zusammengefasst, die die Unterschiede der einzelnen Frameworks herausstellt: Nexus (Framework for Scaling Scrum), LeSS (Large-Scaled Scrum) und SAFe (Scaled Agile Framework).

Nexus

Der Vater des Frameworks Nexus, Ken Schwaber, bezeichnet dieses selbst als Exoskelett, das drei bis neun Scrum-Teams verbindet um ein Produkt zu entwickeln. Es ist ein Prozess-Rahmenwerk auf Basis des agilen Manifests und Scrum.

Nexus besticht durch seine Schlichtheit. Scrum wird in seinen Rollen, Events und Artefakten skaliert. Der Schwerpunkt liegt auf teamübergreifenden Abhängigkeiten und Integrationsthemen, die bei der Skalierung über mehrere Teams auftreten und legt Wert auf Transparenz.

LeSS

LeSS möchte durch seine Einfachheit bestechen (more with less) und setzt auf klare Prinzipien. Die Teams unter einem Product Owner sind für die komplette Produktentwicklung zuständig und tragen eine große Verantwortung, die auch die Kommunikation Richtung Kunden und Umfeld einschließt. Bei einer Größe von mehr als acht Teams wird das System zu LeSS Huge in einer zusätzlichen Skalierungsphase expandiert. 

SAFe

SAFe ist ökonomisch ausgerichtet und hat die stetige Verbesserung der Wertströme im Auge. Mit seiner hierarchischen Struktur betrachtet es über das Team hinaus die Programm-, Solution und Portfolio-Ebenen sowie die Gesamteinbettung in das Unternehmen. Rollen, Methoden und Artefakte sind klar beschrieben und unterstützen die Einführung in das skalierte agile Arbeiten.   

Diese Gegenüberstellung soll Ihnen eine Orientierung bieten, damit Ihnen die ersten Schritte bezüglich der Entscheidung in welche Richtung Sie gehen wollen – Nexus, LeSS oder SAFe – leichter fallen. Auf die Vor- und Nachteile sowie die Grenzen dieser Frameworks ist hier bewusst nicht eingegangen worden.

Jedoch, bevor Sie sich für eines der Skalierungsframeworks entscheiden können, müssen Sie genau überlegen welches zu Ihrer Unternehmenskultur und Ihren Unternehmenswerten passt. Prüfen Sie, was Ihr Ziel ist, was wollen Sie erreichen? Wie sieht das Umfeld aus und welche agilen Methoden kommen in Ihrem Unternehmen bereits zum Einsatz?

Meine Empfehlung ist, aus den bekannten Frameworks die Elemente, die am besten zu Ihrer Organisation passen, herauszunehmen und ein agiles Skalierungsframework zu adaptieren.

Einsatz?

Quellen:

 

SAFe – https://www.scaledagileframework.com/, zuletzt geprüft am 30.09.2019

LeSS – https://less.works/de, zuletzt geprüft am 30.09.2019

THE NEXUS™ GUIDE – https://www.scrum.org/resources/nexus-guide, zuletzt geprüft am 30.09.2019

Agile Skalierungsframeworks: Safe, Less und Nexus im Vergleich – https://t3n.de/news/agile-skalierungsframeworks-safe-less-nexus-1150190/, zuletzt geprüft am 30.09.2019

Das beste agile Framework – 5 Large-Scale Ansätze im Überblick – https://www.mosaiic.com/agile_framework/, zuletzt geprüft am 30.09.2019