Agile Transformation im Bankenumfeld
Herausforderungen und Lösungen
Veränderung ist für die meisten Menschen schwierig. Doch gerade in sehr traditionellen Unternehmen und im Bankenumfeld sind die Hürden oft besonders groß, auch wenn sich in diesem Bereich das Wissen durchgesetzt hat, dass ein Wandel in Richtung Digitalisierung und Agilität unvermeidbar ist. Allerdings gilt es bei der Einführung agiler Arbeitswesen einiges zu beachten.
Stakeholder Analyse und praxisnahe Schulungen
Am wichtigsten ist es, im ersten Schritt, alle Beteiligten zum Beispiel in Form einer Stakeholder Analyse zu identifizieren und abzuholen. So können sie von der Notwendigkeit und Machbarkeit trotz vieler Regularien, die in einem Bankenumfeld vorhanden sind, überzeugt werden. Denn nur wenn die Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen gegeben ist, kann die agile Transformation gelingen. Dies gilt insbesondere für die Führungsebene, in der wie in vielen Branchen oft noch ein klassisches Verständnis von Führung vorherrscht.
Für externe Berater, die diesen Wandel begleiten, ist es deshalb besonders wichtig, eine Vertrauensbasis zu schaffen. Dies kann durch eine gelungene Kommunikation von Seiten der Berater sowie praxisnahe Schulungen gelingen, in denen neben dem Knowhow auch die praktische Vorgehensweise vermittelt und deren Vorteile nahegebracht werden. Durch intensive Schulungen im Vorfeld ergibt sich zudem von vornherein ein besseres Verständnis für die agile Arbeit. Schlussendlich sind es aber vor allem die sich stetig verbessernden Ergebnisse, die die besten Argumente liefern.
Coaching und Teambuilding unterstützen agile Transformation
Ein wichtiges Werkzeug für die Begleitung der agilen Transformation gerade auch bei Banken sind Coachings, in denen sich alte Denkmuster aufweichen lassen, um die Akzeptanz für Neuerungen zu steigern. Dies ist insbesondere auch deswegen wichtig, da das Vorwissen zum Thema Agilität sehr unterschiedlich sein kann und die einzelnen Mitarbeiter deshalb unterschiedliche Einstellungen dazu mitbringen. Durch Gruppen- oder Einzelcoachings können Berater die Mitarbeiter so zusätzlich auf einen gemeinsamen Stand bringen.
Da beim agilen Arbeiten oft neue Teams entstehen, sind Team Building-Maßnahmen von Anfang an unerlässlich, um einerseits das Vertrauen untereinander zu stärken und andererseits gemeinsam an dem neuen Arbeitsmodell zu arbeiten. Denn agiles Arbeiten funktioniert in jedem Unternehmen anders und soll und muss von den Mitarbeitern mitgestaltet werden. Dies bedeutet auch, dass Lösungen von Beratern gemeinsam mit den Mitarbeitern und dem Management erarbeitet werden.
Begleitung durch externe Experten in neuen Rollen
Wenn man das Management von Anfang an in den Prozess und auch in die Trainings miteinbezieht, lässt sich das Risiko einer Blockade-Haltung aus dieser Richtung erfolgreich verhindern oder zumindest minimieren. Konflikte im Team oder mit dem Management sind so schneller zu erkennen und können auch besser gelöst werden.
Zusätzlich zu guter Vorbereitung des Teams und des Managements ist es sinnvoll, Erfahrung in Form externer Unterstützung, zum Beispiel als Scrum Master hinzuzuziehen, um die notwendigen Prozesse einzuführen und die Mitarbeiter dazu zu befähigen, den Wandel selbst zu gestalten. Denn jede Veränderung braucht Zeit und Begleitung. Wie diese aussieht, ist von Fall zu Fall natürlich unterschiedlich.
Abschließend lässt sich sagen, dass die agile Transformation im Bankenumfeld, vor allem in IT-Anwendungen sehr sinnvoll sein kann. Voraussetzung hierfür ist, dass die besonderen Gegebenheiten im Bankenumfeld berücksichtigt und die Einführung neuer Arbeitsmodelle und -prozesse entsprechend vorbereitet und begleitet werden.
Inhalt:
Kanban vs. Scrum? Welche Methode führt zum Erfolg?
Vor- und Nachteile agiler Arbeitsweisen
Wer sich für agiles Arbeiten entscheidet, hat bei den Methoden die Qual der Wahl. Kanban, Scrum oder Lean Management sind nur einige der Stichwörter, die beim Thema in aller Mund sind. Oft ist es Srum mit seinen genau getakteten Sprints und User Stories, wofür sich Verantwortliche entscheiden. Ob diese Entscheidung die richtige war, wird manchmal erst nach einem längeren Weg aus Versuch und Irrtum klar. Wie lässt sich ein solcher Fehlgriff vermeiden?
Entscheidungskriterien für agile Entwicklungsmethoden
Hierzu gibt es keine allgemein gültige Antwort, doch einige Kriterien können helfen, eine Neuausrichtung mitten in einem Arbeitsprozess vorzunehmen. Am besten lässt dies sich im Fall einer Wahl zwischen Kanban und Scrum anhand eines Negativbeispiels erklären. Denn auch beim agilen Arbeiten gilt, dass Fehler die besten Lehrmeister sind.
In unserem Fall stand der Kunde vor der Herausforderung ein Team zu organisieren, das an unterschiedlichen Standorten arbeitete und deren Teilnehmer nicht alle dieselbe Sprache sprachen. Also die besten Voraussetzungen für agiles Arbeiten. Die Aufgabe bestand darin, dass ein in Betrieb befindliches Produkt weiterzuentwickeln. Deshalb fiel die Wahl der agilen Methode auf Scrum. Mit seinen klar strukturierten Blöcken, den Sprints und den fest umrissenen Anforderungen, die in User Stories beschrieben werden, ist diese Methode bei Produktentwicklungen sehr beliebt.
Anpassung der agilen Vorgehensweise
Problematisch wurde in unserem Fall aber genau das, was ansonsten ein Vorteil ist: Die genau auf das Team abgestimmten Anforderungen passten zwar zum Auftrag, das Produkt weiterzuentwickeln. Zusätzlich musste das Team aber den weiterlaufenden Betrieb und Support übernehmen. Dadurch kamen zu den bereits bestehenden Aufgaben immer wieder kritische Defekts hinzu, deren Bearbeitung nicht bis zum nächsten Sprint warten konnten. Die Arbeitsbelastung der einzelnen Team-Mitglieder stieg, da sie sich ihrem Commitment zu den User Stories verpflichtet fühlten.
Eine Anpassung der Methode wurde notwendig. Nach reiflicher Überlegung fiel die Entscheidung, die Aufgabenstellung mit Kanban umzusetzen. Fortan lief sowohl die Weiterentwicklung als auch der laufende Betrieb ohne weitere Probleme. Doch warum war die Kanban- in diesem Fall besser geeignet als die Scrum-Methode?
Unterschied Scrum Kanban
Dazu ist es sinnvoll, sich die grundsätzlichen Unterschiede in der Methodik der beiden Vorgehensweisen anzusehen. Auf der einen Seite haben wir Scrum. Hier werden für einen bestimmten Zeitraum genau spezifizierte Arbeitsumfänge festgelegt und im täglichen Daily der Fortschritt mitgeteilt. Hierbei ist nicht geplant, dass sich die Anforderungen im Lauf eines Sprints ändern oder weitere hinzukommen, was bei einer genau umrissenen Aufgabenstellung ohne „Störfaktoren“ wunderbar funktioniert.
Bei der Kanban-Methode hingegen geht es vor allem darum, einen kontinuierlichen Arbeitsfluss zu etablieren. Dazu werden in verschiedenen sogenannten Status-Spalten, die einzelnen Arbeitsabläufe von der Idee bis zum Erledigen der Aufgabe sichtbar gemacht. Startpunkt ist meist eine Sammlung der priorisierten anstehenden Issues, die von den einzelnen Team-Mitgliedern selbst gezogen werden. Das Geniale daran ist, dass unter den einzelnen Überschriften der Tabellen nur eine bestimmte Anzahl von Tasks stehen darf, d.h. es können nicht beliebig viele Aufgaben neu begonnen werden, bevor nicht andere beendet wurden.
Vorteile der Kanban Methode
Das führt dazu, dass Aufgaben auch zu Ende geführt werden, ermöglicht aber im Gegensatz zu Scrum, dass neue Anforderungen/Ideen in den Prozess mit eingespeist werden können. Dabei ist natürlich eine Priorisierung der Aufgaben und ebenso eine Überwachung notwendig, damit auf dem Weg zur Erledigung nicht irgendwelche „Aufgabenleichen“ liegen bleiben. Für diese Kontrolle des kontinuierlichen Ablaufs ist der Product Owner zuständig, um sicherzustellen, dass keine Aufgaben liegen bleiben.
Ein weiterer Unterschied besteht im Fokus bei den Dailies. Während bei Scrum die Team-Mitglieder im Mittelpunk stehen, geht es bei Kanban eher darum, die Aufgaben zu organisieren und Lösungen für auftretende Problemen zu finden.
Mehr Flexibilität und höherer Arbeitsfluss durch Kanban
In unserem Fall wurde deutlich, dass Kanban die Methode der Wahl sein musste, da sie zwei Anforderungen erfüllt, die für die erfolgreiche Umsetzung im Sinne des Kunden notwendig war: Es war möglich, neu auftretende Problemstellungen einzuspeisen und garantierte durch den Fokus auf den Arbeitsfluss, dass sowohl die längerfristig planbaren als auch neu hinzukommende Aktivitäten erledigt wurden.
Was wir daraus gelernt haben, ist, dass es von Anfang wichtig ist, genau zu untersuchen, welche Faktoren bei der Erledigung einer Aufgabe eine Rolle spielen, um die passende Methode zu finden. Ganz im Sinne der Agilität und der damit implizierten Fehlertoleranz ist der Mut gefordert, eine bereits getroffene Entscheidung zu revidieren und neu zu bedenken, wenn nach Start der Anwendung klar wird, dass man sich bei der Wahl der Methode geirrt hat.
Inhalt:
Resilient in Krisenzeiten: Adaptiv oder doch eher agil?
Wie sich Unternehmen zukunftssicher aufstellen können
In einer von Krisen und schnellen Veränderungen geprägten Welt, gewinnt der Begriff der Resilienz auch für Unternehmen immer mehr an Gewicht. Doch was bedeutet Resilienz in diesem Zusammenhang und wie kann das aus der Psychologie stammende Konzept in diesen Kontext übertragen werden? Liest man sich zu dem Thema im Internet ein, fallen schnell zwei Begriffe: Anpassungsfähigkeit und innovative Lernkultur.
Berücksichtigung externer Faktoren
Von diesen Begriffen ist es zum Buzzword Agilität nicht mehr weit. Lange wurde das agile Arbeiten als die Wunderwaffe dafür gesehen, ein Unternehmen so krisensicher zu machen, dass es auf die schnellen für unsere heutige Zeit so typischen Veränderungen adäquat reagieren und somit zukunftsfähig bleiben kann. Inzwischen hat diese Arbeitsweise den Nimbus des Allheilmittels verloren. Was jedoch bleibt ist die Notwendigkeit, sich den neuen Gegebenheiten schnell anpassen zu müssen, um resilient zu sein. Doch wie kann dies am besten gelingen? Hier kommt das Thema adaptive Organisation ins Spiel. Eine einseitige Perspektive, aus der heraus eine agile Arbeitsweise eingeführt wird, führt meistens nicht zu der gewünschten Verbesserung. Stattdessen müssen im Sinne des systemischen Denkens alle Systeme, die interne Komplexität sowie externe Gegebenheiten wie Wettbewerber, Marktveränderungen, Kriege betrachtet und berücksichtigt werden.
Resilienz durch Perspektivwechsel
Entscheidend ist also ein Perspektivwechsel in die Metaebene, das heißt der Blick von außen auf das Unternehmen und seine Einflussfaktoren. Aus dieser veränderten Sichtweise ergeben sich andere Möglichkeiten und Verbesserungspotenzial wird sichtbar. Dass dieses Potenzial immer nur durch die Einführung einer agilen Arbeitsweise ausgeschöpft werden kann, ist jedoch ein Trugschluss. Wichtig ist das für die eigene Organisation passende Mittel zu finden. Denn nur weil eine Methode wie etwa das Design Thinking der perfekte Lösungsansatz für ein Thema war, bedeutet dies nicht, dass diese Vorgehensweise beim nächsten Mal das Mittel der Wahl ist. Wenn wir noch einmal zur Ausgangsfrage zurückkehren, lässt sich sagen, dass agil und adaptiv sich nicht ausschließen, vielmehr ist Agilität ein Baustein, um eine adaptive Organisation zu gestalten.
Der Wandel von einer klassischen bzw. agilen zu einer adaptiven Organisation kann jedoch nur gelingen, wenn er neben den äußeren auch die menschlichen Faktoren wie Unternehmenskultur, Kommunikation und die Mitarbeiter berücksichtigt.
Balance zwischen Struktur und Flexibilität
Wichtig dabei ist, dass sich eine ausgewogene Balance zwischen Strukturen und Flexibilität entwickelt. Denn nur so entsteht ein geschützter Rahmen, in dem sich neue kreative Räume öffnen und Lösungen auftun. So kann sich ein Unternehmen nachhaltig verändern und ganz im Sinne der Resilienz gegen äußere Einflüsse absichern. Dieser Prozess ist niemals abgeschlossen. Erst wenn eine Organisation sich immer weiter entwickelt ist sie langfristig gegen die disruptiven Einflüsse der Außenwelt geschützt. Das Fazit aus der Frage agil oder adaptiv ist also, dass Agilität meist Teil einer adaptiven Organisation ist, ihre Methoden allein jedoch nicht immer ausreichend sind, sondern Unternehmen bei Anpassungen und Veränderungen immer das große Ganze im Auge behalten müssen.
Inhalt:
Agile Transformation beginnt im Kopf
Die sechs größten Vorurteile zum Thema Agilität
Das Thema Agilität und agile Transformation ist bei den meisten Unternehmen als Alternative zu klassischen Arbeitsabläufen angekommen. Doch bis heute halten sich sowohl bei den Befürwortern als auch den Kritikern des agilen Arbeitens hartnäckig einige Irrtümer.
Agilität ist chaotisch
Bis heute glauben viele Entscheider in Unternehmen, dass agil zu arbeiten bedeutet, dass es keine festen Verantwortlichkeiten gibt. Folge daraus sei ein organisatorisches Chaos, das keiner überschauen kann. Tatsächlich aber gibt es auch bei der agilen Arbeitsweise Vorgaben, die erfüllt werden müssen. Nicht festgelegt wird die Art und Weise, wie diese umzusetzen sind. Die Verantwortung dafür liegt im Team. Vorteil ist, dass es für Schuldzuweisungen keine Grundlage gibt und der Fokus auf der Lösung des Problems liegt.
Wenn ich agile Methoden anwende, bin ich agil
Ein weiterer Irrglaube besteht darin, dass es bereits ausreicht, agile Methoden wie Scrum oder ein Kanban Board einzuführen, um von den Vorteilen des agilen Arbeitens profitieren zu können. Doch zur Agilität gehört weit mehr. Voraussetzung für die gelungene Umsetzung der agilen Transformation ist, dass diese in die Unternehmensziele aufgenommen wird. Denn nur so kann sich ein entsprechendes agiles Mindset bei den Mitarbeitern und der Unternehmungsleitung entwickeln.
Agilität funktioniert nur bei der Software-Entwicklung und bei StartUps
Wenn man von dieser Voraussetzung ausgeht, ist auch schnell klar, dass agiles Projektmanagement in vielen Bereichen funktioniert. Denn Agilität ist eine Sache der Mentalität und bedeutet vor allem, dass alle Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und ihre Prozesse selber so zu gestalten und zu adaptieren, wie es die zu lösenden Aufgaben erfordern. Dadurch können Unternehmen besser auf die sich immer schneller ändernden Umstände reagieren.
Agiles Arbeiten ist die Antwort auf alles
Im Umkehrschluss bedeutet das jedoch nicht, dass agiles Arbeiten für jedes Unternehmen oder jede Aufgabenstellung sinnvoll sind. Funktionieren die vorhandenen Strukturen und Abläufe gut, besteht per se kein Grund, diese anzupassen, da Wandel Unruhe verursacht und begleitet werden muss. Eine regelmäßige Überprüfung der bestehenden Organisation ist immer sinnvoll, denn wie die Corona-Pandemie gezeigt hat, können sich die Umstände schnell ändern.
Agile Transformation ist in drei Monaten erledigt
Die Erfahrung mit der Pandemie und die damit verbundenen, notwendigen Anpassungen haben gezeigt, dass Veränderung Zeit braucht. Das Gleiche gilt umso mehr bei der Einführung der agilen Arbeitsweise. Es müssen nicht nur die Abläufe angepasst, sondern die gesamte Unternehmenskultur gewandelt werden. Die Transformation hin zum agilen Arbeiten ist ein ständiger Prozess, bei dem das in jedem Unternehmen existierende Narrativ neu erarbeitet und entwickelt werden muss.
Agilität braucht keine Führung mehr
Mit dem letzten Irrtum schließt sich der Kreis. Denn natürlich benötigen agile Organisationen Führung. Allerdings ist das Verständnis einer Führungskraft ein anderes. Sie ist Teil des Teams und wird zum Coach und schafft die Rahmenbedingungen, damit die Teammitglieder ihre Arbeit möglichst ungestört umsetzen können. Wichtig hierbei ist eine Kommunikation auf Augenhöhe und eine ausgeprägte Toleranz für Fehler. Sieht man sich diese Irrtümer genauer an, lassen sich daraus mehrere Schlussfolgerungen ziehen: Erstens: jedes Unternehmen sollte für sich prüfen, ob und wie weit agiles Arbeiten für die eigene Aufgabenstellung Sinn macht. Zweitens: Wer sich für die agile Transformation entscheidet, sollte sich darüber im Klaren sein, dass sich neben den äußeren Strukturen auch die Einstellung der Mitarbeiter ändern muss. Denn Agilität beginnt im Kopf. Deshalb braucht der agile Wandel Zeit und oft Unterstützung von außen.
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Warum verläuft Digitalisierung in Deutschland so schleppend?
Hintergründe, Ursachen und Lösungsansätze
Corona hat in einigen Bereichen für einen Digitalisierungsschub gesorgt, doch insgesamt hinkt Deutschland bei der Digitalisierung weiterhin hinterher. In einer Studie des Berliner European Center for Digital Competitiveness (ECDC) landete die Bundesrepublik unter den digitalen Aufsteigern der G20-Staaten nur auf dem 17. Platz. Warum tut sich Deutschland bei der Digitalisierung so schwer?
Was bedeutet Digitalisierung: eine Begriffsklärung
Zunächst einmal eine Begriffsklärung: Was genau versteht man unter Digitalisierung? Digitalisierung betrifft jeden in der Gesellschaft, aber vor allem auch die Wirtschaft. Hier spricht man von der digitalen Transformation oder dem digitalen Wandel. Gemeint sind dabei Veränderung von Prozessen, Arbeitsformen, Kundeninteraktionen, Produkten, Dienstleistungen und kompletten Geschäftsmodellen. So wurde die Kommunikation während der Corona-Krise in Online-Plattformen verlegt oder Unternehmen entwickeln Apps, um ihre Dienstleistungen auch dort anzubieten.
Spitzenreiter und Schlusslicht bei der Digitalisierung
Sieht man sich diese Beispiele an, verwundert es nicht, dass es beim Stand der Digitalisierung in Deutschland sowohl bei den Branchen als auch bei den Unternehmensgrößen große Schwankungen gibt. Insgesamt ist bei den meisten Branchen und Unternehmensformen jedoch ein Aufwärtstrend festzustellen. Spitzenreiter bei den Branchen sind die Informations- und Kommunikationsbranche, gefolgt von Fahrzeug- und Maschinenbau sowie unternehmensnahen Dienstleistern. Bei der Unternehmensgröße liegen Unternehmen mit einer Größe von über 250 Mitarbeitern mit einem Digitalisierungsindex von 205,2 vorn. Rückläufig ist der Wert bei den mittleren Unternehmen (125,4 auf 119,4), Unternehmen mit 1 – 49 Mitarbeitern konnten ihren Digitalisierungsgrad zwar steigern, liegen aber immer noch nur bei 93,9. Grundlage für den Digitalisierungsindex sind 50 Indikatoren wie z B. die Digitalisierung von Prozessen oder Humankapital.
Ziele der digitalen Transformation
Klar ist jedoch, dass die Notwendigkeit des digitalen Wandels in den Köpfen angekommen ist und dass Unternehmen begonnen haben, an ihrer Transformation zu arbeiten. So verfügen inzwischen insgesamt 83% der Unternehmen über eine Digitalisierungsstrategie. Allerdings gibt ein Drittel der Befragten immer noch an, keine zentrale Strategie für die Digitalisierung zu haben, was sich langfristig auf die Erfolgschancen der Unternehmen auswirken kann. Hauptmotive für die Digitalisierung sind laut einer Studie der DIHK unter etwa 3500 Unternehmen vor allem die strategische Unternehmensentwicklung und Effizienzsteigerungen durch Kostensenkung (jeweils 57 Prozent). Auf Platz zwei liegt die Erhöhung der Kundenbindung (53 Prozent), gefolgt von der Flexibilisierung der Unternehmensprozesse bzw. Workflows (52 Prozent).
Hauptgründe für die Probleme bei der Digitalisierung
Dass Digitalisierungsprojekte dennoch scheitern oder gar nicht erst angegangen werden hat vielfältige Gründe. So scheuen gerade mittelständische und kleine Unternehmen laut einer Umfrage der DIHK die hohen Investitionskosten. An erster Stelle steht jedoch die Komplexität, die Unternehmen bei der Umsetzung vorhandener Systeme und Prozesse sehen. Dabei spielt natürlich auch das Humankapital eine Rolle. Wie bereits bei Digitalisierungsindex sieht man auch hier wieder, dass das Knowhow für die Umstellung von Prozessen oder Geschäftsmodellen in den Unternehmen fehlt und eingekauft oder durch Weiterbildungsmaßnahmen geschaffen werden muss.
Auf weitere Gründe für das Scheitern so manches Digitalisierungsprojekts geht eine Studie des d.velop blogs ein. Ein großes Thema sehen die Befragten darin, dass sich die Digitalisierung bei jedem Unternehmen anders auswirkt und eine klare Anforderungsdefinition über alle Abteilungen und Bereiche des Unternehmens hinweg schwierig ist. Gut ein Drittel gab zudem an, dass sie methodische Umsetzungsprobleme haben, da ihnen die für den Wandel wichtige agile Arbeitsweise nicht vertraut ist und die Umstellung deshalb nicht gelingt.
Lösungsansätze: Einsatz von Beratern und Nearshoring
Wie so oft ist es schwierig, sich aus sich heraus zu ändern und einen Wandel zu vollziehen. Gerade im Bereich Digitalisierung und Agilität ist es deshalb sinnvoll externe Berater zu engagieren und sich so das fehlende Knowhow einzukaufen. Mit Expertenaugen und dem notwendigen Abstand gelingt so, woran interne Mitarbeiter beinahe nur scheitern können: eine genaue Analyse der Ist-Situation mit einem Fahrplan, wie Unternehmen die Digitalisierung für sich nutzen und ihre Prozesse schrittweise anpassen können. In Schulungen und Coachings können die Mitarbeiter neue agile Arbeitsweisen lernen und sich mit ihrem Mindset auseinandersetzen, das für diese neue Form der Zusammenarbeit notwendig ist. Um eine Kostenexplosion bei der Anpassung von Prozessen zu vermeiden, die eine neue technologische Lösung benötigen, ist das Outsourcing der IT-Projekte an Nearshoring-Partner eine gute Alternative, da hier die Kommunikation aufgrund einer gemeinsamen Arbeitssprache und ähnlicher Mentalität gewährleistet ist. Wir bieten Ihnen in diesem Bereich eine Full Service Lösung an.
Inhalt:
Skalierungsframeworks Nexus, LeSS und SAFe
Tabellarische Gegenüberstellung
Megatrends wie die Digitalisierung, die Globalisierung und die Flexibilisierung verändern unsere Arbeitswelt heute rapide. Die Erwartungen und Ansprüche der Kunden passen sich in immer kürzeren Abständen den digitalen Möglichkeiten an. Auch an Produkte werden permanent neue Anforderungen gestellt. Teams können über die ganze Welt verstreut sein und trotzdem hervorragend zusammenarbeiten. Alles wird schneller, interaktiver und agiler – entsprechend werden auch die Produktentstehungszyklen immer kürzer.
Eine Methode, die diesen Anforderungen gerecht wird – heute in aller Munde – ist Scrum. Jedoch! Was tun, wenn das Produkt so groß und umfassend ist, dass viele Teams, unterschiedliche Fachbereiche oder gar die ganze Organisation daran zusammenarbeiten soll? Die passende Skalierung für eine effiziente und zufriedenstellende Zusammenarbeit bietet den Teams Orientierung und Unterstützung. Aber: wie entscheidet man, welches skalierbare Framework das Beste ist? Welches Framework kann genutzt werden, wenn die Prozesse von Scrum für 3, 4, 5, … Teams zu klein gedacht sind? Die Suche nach dem optimalsten Vorgehen stellt für viele eine große Herausforderung dar.
Um Ihnen einen groben Überblick über die gängigen skalierbaren Frameworks zu bieten, habe ich eine Übersicht zusammengefasst, die die Unterschiede der einzelnen Frameworks herausstellt: Nexus (Framework for Scaling Scrum), LeSS (Large-Scaled Scrum) und SAFe (Scaled Agile Framework).
Nexus
Der Vater des Frameworks Nexus, Ken Schwaber, bezeichnet dieses selbst als Exoskelett, das drei bis neun Scrum-Teams verbindet um ein Produkt zu entwickeln. Es ist ein Prozess-Rahmenwerk auf Basis des agilen Manifests und Scrum.
Nexus besticht durch seine Schlichtheit. Scrum wird in seinen Rollen, Events und Artefakten skaliert. Der Schwerpunkt liegt auf teamübergreifenden Abhängigkeiten und Integrationsthemen, die bei der Skalierung über mehrere Teams auftreten und legt Wert auf Transparenz.
LeSS
LeSS möchte durch seine Einfachheit bestechen (more with less) und setzt auf klare Prinzipien. Die Teams unter einem Product Owner sind für die komplette Produktentwicklung zuständig und tragen eine große Verantwortung, die auch die Kommunikation Richtung Kunden und Umfeld einschließt. Bei einer Größe von mehr als acht Teams wird das System zu LeSS Huge in einer zusätzlichen Skalierungsphase expandiert.
SAFe
SAFe ist ökonomisch ausgerichtet und hat die stetige Verbesserung der Wertströme im Auge. Mit seiner hierarchischen Struktur betrachtet es über das Team hinaus die Programm-, Solution und Portfolio-Ebenen sowie die Gesamteinbettung in das Unternehmen. Rollen, Methoden und Artefakte sind klar beschrieben und unterstützen die Einführung in das skalierte agile Arbeiten.
Diese Gegenüberstellung soll Ihnen eine Orientierung bieten, damit Ihnen die ersten Schritte bezüglich der Entscheidung in welche Richtung Sie gehen wollen – Nexus, LeSS oder SAFe – leichter fallen. Auf die Vor- und Nachteile sowie die Grenzen dieser Frameworks ist hier bewusst nicht eingegangen worden.
Jedoch, bevor Sie sich für eines der Skalierungsframeworks entscheiden können, müssen Sie genau überlegen welches zu Ihrer Unternehmenskultur und Ihren Unternehmenswerten passt. Prüfen Sie, was Ihr Ziel ist, was wollen Sie erreichen? Wie sieht das Umfeld aus und welche agilen Methoden kommen in Ihrem Unternehmen bereits zum Einsatz?
Meine Empfehlung ist, aus den bekannten Frameworks die Elemente, die am besten zu Ihrer Organisation passen, herauszunehmen und ein agiles Skalierungsframework zu adaptieren.
Einsatz?
Quellen:
SAFe – https://www.scaledagileframework.com/, zuletzt geprüft am 30.09.2019
LeSS – https://less.works/de, zuletzt geprüft am 30.09.2019
THE NEXUS™ GUIDE – https://www.scrum.org/resources/nexus-guide, zuletzt geprüft am 30.09.2019
Agile Skalierungsframeworks: Safe, Less und Nexus im Vergleich – https://t3n.de/news/agile-skalierungsframeworks-safe-less-nexus-1150190/, zuletzt geprüft am 30.09.2019
Das beste agile Framework – 5 Large-Scale Ansätze im Überblick – https://www.mosaiic.com/agile_framework/, zuletzt geprüft am 30.09.2019
Fehlerkultur - eine Klarstellung
Was ist ein Fehler
Ein Fehler ist eine Abweichung (Ist-Wert) von einem vorab als richtig definierten Zustand (Soll-Wert). Der Prozess des Organisierens macht allerdings aus der Möglichkeit, sich freiwillig entweder für Alternative A oder für Alternative B zu entscheiden, ein „Nur-A!“. Organisieren ist also Alternativvernichtung. Dafür gibt es durchaus gute Gründe: Mal geht es darum, Gefahren zu vermeiden, mal darum, Prozesse effizienter zu gestalten, mal darum, Schritte zu vereinfachen. Wer nach der Alternative B handelt, begeht dann einen Fehler. …
Der Einzelne hat also in einer konkreten Situation eine angemessene Entscheidung zu treffen (das nennt man Verantwortung), die wird aber durch zu straffe Organisation allerdings zur Sorgfaltspflicht verengt. Es geht dann nicht mehr darum, situativ die richtigen Dinge zu tun. Sondern nur noch darum, die Dinge richtig zu tun – um sich hinterher rechtfertigen zu können. Vor jedem Handeln wird dann immer erst nach der Richtlinie, dem Präzedenzfall, dem Handbuch gefragt. Das ist der Preis, der für die Alternativvernichtung fällig ist.“ Es bleibt dabei, bei klaren Regeln, gilt es diese einzuhalten und alles zu tun Fehler zu vermeiden, wenn sie dann aber doch passieren, sind diese zu analysieren.
Wann spricht man von einem Experiment?
Misslingt mal der Versuch etwas Neues zu wagen oder tritt nicht das gewünschte Ergebnis ein, sollte man nicht von einem Fehler sprechen, sondern von Experimenten. „Bei Experimenten, ist das Ergebnis immer offen. Man kann vorab nicht wissen, ob es funktioniert oder nicht. Es hat zuvor keine Entscheidung zwischen Ist- und Soll-Wert gegeben, weil weder der eine noch der andere bekannt ist. Man hat lediglich eine vage Vorstellung von etwas, das funktionieren könnte. Aber was und wie genau, das kann man per Definition nicht wissen.“ Ein Experiment, das scheitert, ist kein Fehler. Es hat bloß nicht das gewünschte Ergebnis gebracht.
Alles Innovative ist auch an das Scheitern gebunden, an den Misserfolg – aber nicht an den Fehler. Es braucht vielleicht erst ein paar Misserfolge, um am Ende wirklich erfolgreich zu sein. Wenn agile Transitionen nicht gleich funktionieren, wird schnell vom Management behauptet es war ein Fehler, ich sage nein, denn um im Markt zu bestehen sind Innovationen und Schnelligkeit gefragt. Es gibt hierbei kein richtig oder falsch, aber um ganz vorne mitzuspielen, reicht es nicht Fehler zu vermeiden, man muss auch etwas riskieren, es wäre ein Fehler es nicht zu probieren.
Von der Digitalisierung zur Transformation – eine Definition
Die drei Phasen der Transformation und was wir vom „Shruggie“ lernen können
Wir, von think tank, waren dabei; beim zweiten Münchner Digital Dialog – Bayern digital, Zukunft gestalten. Neben Speakern wie, Christoph Weigler (Chef Uber Deutschland), Jens Monsees (CDO BMW) sprach auch Dr. Gudrun Socher von der TU München über Ihre Definition des Begriffes „Digitalisierung“. Sie erwähnte in diesem Zusammenhang sehr oft die „digitalen Helferlein“, welche immer mehr unseren Alltag beeinflussen. Diese zeichnen sich nicht durch die Umwandlung von analogen in digitale Signale aus, sondern durch; die sinnvolle, sichere Kombination aus digitalen Signalen, Schnittstellen und Daten.
Ich habe Ihren Vortrag als Anlass genommen, um mir selbst Gedanken über eine Definition zu machen. Was ist Digitalisierung? Was ist der Unterschied zu digitaler Transformation? Gibt es überhaupt einen?
Einen mögliche Antwort lieferte mir das Buch von Kurtz Matzler, Franz Bailom u.a., „Digital Disruption – Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Zeitalter vorbereiten“.
Stufe 1: Das digitale Produkt
Während es bei der Digitalisierung um den Einsatz von Technologien bei der Abwicklung des aktuellen Geschäftsmodells oder der innerbetrieblichen Abläufe geht ist eine Transformation viel tiefgreifender und erschütternder. Nicht jeder, der digitalisiert, durchlebt auch eine Umgestaltung.
Stufe 2: Automatisierung von Prozessen und Entscheidungen
Sie ist notwendig um die zweite Stufe der Digitalisierung zu erklimmen. Die Automatisierung von Prozessen und Entscheidungen. Mit Hilfe von künstlicher Intelligenz und BigData können die Effizenz gesteigert und Kosten gesenkt werden. Echtzeitdaten werden für die Optimierung von Produktionsabläufen (JustInTime) oder für Vorhersagen von Reparaturen (Predictive Maintance) genutzt. Allerdings ist Ausbaustufe zwei noch nicht der Höhepunkt.
Stufe 3: Neue Business Modelle
Die Umstellung des Geschäftsmodells auf ein digitales mit digitalen Ertragslogiken führt zu neuen Wertschöpfungspotentialen. Mit Hilfe künstlicher Intelligenz werden Informationen gewonnen, welche als Grundlage für neue digitale Services genutzt werden können.
Neue Informationen + neuer Kundennutzen = neue Ertragslogik.
Die Digitalisierung erreicht erst in Stufe drei ihre volle Wirkungsweise und kann erst dann als Transformation bezeichnet werden.
Der Wandel betrifft alle Branchen
Der Vortrag von CDO Monsees machte es deutlich. Auch die Automobilbranche muss sich transformieren, um nicht zum Hardwarelieferanten, mit niedriger Wertschöpfung, zu verkommen.
Car as a Service und Mobility as a service sind für BMW ein völlig neuer Absatzmarkt, der immerhin das Potential für 70 Millionen neue Kunden bietet.
Die Mobility Open Blockchain Initiative (kurz MOBI) ist eine weitere Konsequenz der Notwendigkeit zur Transformation. Insgesamt 70 % des Automobilmarktes sind in der Foundation vertreten, deren Ziel es ist, zukunftsfähige Standardlösungen auf Blockchain-Basis zu entwickeln.
Christian Weigler, als Uber-Chef Deutschland, kennt sich wahrscheinlich am besten von allen mit dem Thema Transformation aus. Kein Unternehmen hat eine derartige Metamorphose durchlebt wie der ehemalige Limousinenanbieter. Uber ist mittlerweile der größte Taxianbieter und eroberte von San Francisco aus die ganze Welt.
Es gibt bereits heute viele verschiedenen UBER-Ausprägungen wie: uberPOOL, uberMILITARY, uberGREEN, uberEATS, uberFREIGHT und bald auch uberAIR? Bei uberWEDDING gaben sich in San Francisco acht Paare das Ja-Wort und wurden sogar vom Gründer Travis Kalanick getraut. Ich würde mich auch nicht wundern, wenn es bald uberBIRTH gibt, denn einige Babys erblickten in einem uber-Taxi das Licht der Welt.
Merkmale disruptiver Transformationen
Viele Transformationen haben ihren Ursprung in einer Nische (bzw. in San Francisco), wo sie von den Großen nicht entdeckt wurden. Ihre Wertschöpfung basiert auf einer Plattformökonomie bei der eine Monopolbildung durch den Netzwerkeffekt erreicht werden kann.
Je mehr Menschen Uber nutzen, umso attraktiver wird die Nutzung für jeden einzelnen. Der Zugang zu Ressourcen ist wichtiger für den Erfolg als der eigentliche Besitz. Geschäftsmodelle auf dieser Basis haben das Potential exponentiell zu wachsen.
Ein weiteres Merkmal ist die Personalisierung und Regionalisierung. Während im Zeitalter der Industrie alle Produkte standardisiert wurden, um möglichst effizient zu produzieren, sind die Geschäftsmodelle heute darauf angewiesen, möglichst individuell zugeschnitten zu sein. Amazon hat das längst erkannt. Ein Drittel seines Gesamtumsatzes resultiert aus individualisierten Kaufempfehlungen.
Der Höhepunkt des Digitaldialogs war für mich der Vortrag des Süddeutsche Kolumnisten, Dirk von Gehlen. Er sprach davon, dass in Zeiten der Digitalisierung die Überforderung der default-Modus sei und wir uns lediglich eine Überforderungsbewältigungskompetenz aneignen müssten.
Ähnlich wie der „Shruggie“; einem pragmatischen, japanischen Emoji, dem es egal ist, wenn es nicht auf alle Fragen eine Antwort weiß und das einer „immer-komplexer werdenden Welt“ mit einem Schulterzucken begegnet.
Quellen:
Kurtz Matzler, Franz Bailom u.a., „Digital Disruption – Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Zeitalter vorbereiten“ Dirk von Gehlen,
