Transformation agile dans l'environnement bancaire
Défis et solutions
Le changement est difficile pour la plupart des gens. Cependant, les obstacles à ce changement sont souvent, particulièrement, importants dans les entreprises trop traditionnelles et dans l’environnement bancaire, même si l’dée qu’une évolution inévitable vers la numérisation et l’agilité s’est imposée désormais dans ce secteur. Toutefois, il ya un certain nombre d’éléments qu’il faut prendre en consideration lors de l’introduction de la méthode de travail agile.
Analyse des parties prenantes et formation pratique
Il est primordial de commencer, dans un premier temps, à des fins d’analyse, par identifier et rencontrer toutes les parties prenantes. De cette manière, elles peuvent être convaincues de la nécessité et de la faisabilité de cette transformation malgré les nombreuses réglementations qui caractérisent l’environnement bancaire. En effet, la transformation agile ne peut réussir que s’il existe une volonté de changement à tous les niveaux. Cela vaut en particulier pour la direction, où, comme dans de nombreux secteurs, une conception classique de leadership prévaut encore.
Pour les consultants externes qui accompagnent ce changement, il est donc particulièrement important d’asseoir une base de confiance. Cela peut se faire grâce à une communication réussie et à des formations pratiques, au cours desquelles, non seulement le savoir-faire, mais aussi l’approche pratique sont transmis et leurs avantages mis en évidence. Une formation intensive en amont permet en outre une meilleure compréhension du travail agile dès le départ. En fin de compte, ce sont surtout les résultats en constante amélioration qui constituent les meilleurs arguments.
Le coaching et le team building soutiennent la transformation agile
Un outil important pour l’accompagnement de la transformation agile, notamment dans les banques, est le coaching. Il a le mérite d’assouplir les anciens schémas de pensée afin d’améliorer l’acceptation des innovations. Cela est d’autant plus important que les connaissances préalables sur le thème de l’agilité peuvent varier considérablement et que les employés, ont par consequent, des attitudes différentes à cet égard. Par le biais d’un coaching individual ou de groupe, les consultants peuvent ainsi amener les tous les employés à un niveau commun.
Etant donné que le travail agile implique souvent la création de nouvelles équipes, il est donc indispensable de prendre des mesures de team building dès le départ, d’une part pour renforcer la confiance mutuelle entre les membres, et d’autre part pour travailler ensemble selon le nouveau modèle de travail. Parce que le travail agile fonctionne différemment dans chaque entreprise, il devrait et doit être façonné par les employés eux mêmes. Cela signifie, également, que les solutions sont élaborées par des consultants en collaboration avec les employés et la direction.
Accompagnement par des experts externes dans de nouveaux rôles
Si la direction est impliquée dès le début aussi bien au cours du processus que des formations, le risque d’une attitude de blocage de sa part peut être évité ou du moins minimisé. Les conflits au sein de l’équipe ou avec la direction peuvent être plus rapidement identifiés et mieux résolus.
En plus d’une bonne préparation de l’équipe en place et de la direction, il est judicieux de faire appel à une expertise sous forme d’un soutien externe, par exemple en tant que Scrum Master, afin de mettre en place les processus nécessaires et habiliter les employés à sculpter eux-mêmes le changement. Quoi qu’il en soit, tout changement nécessite du temps mais aussi du soutien. La forme que prend celui-ci varie, bien entendu, d’un cas à l’autre.
En conclusion, on peut dire que la transformation agile peut être très utile dans l’environnement bancaire, en particulier pour ce qui est des applications informatiques. La condition préalable est que les circonstances particulières de l’environnement bancaire soient prises en compte et que l’introduction de nouveaux modèles et processus de travail soit préparée et accompagnée convenablement.
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La complexité exige de nouvelles approches
Avantages des solutions personnalisées par rapport aux solutions standards
Avantages des solutions personnalisées
Les Logiciels/Solutions personnalisées, sont créés sur-mesure afin de répondre efficacement aux besoins de votre entreprise chose qui peut vous aider à gagner du temps et de l’argent sur du long terme. Bien que le développement personnalisé puisse nécessiter un investissement beaucoup plus important que le logiciel standard, il est souvent plus rentable sur du long terme. Cela parce que le développement personnalisé est conçu pour répondre avec exactitude à vos besoins spécifiques, donc vous ne payez pas pour les fonctionnalités dont vous n’avez pas besoin. De plus, le développement personnalisé est souvent plus évolutif que le standard.
L’un des plus grands avantages du développement personnalisé est sa flexibilité, votre société évolue vos besoins évolue avec, votre stratégie change vos besoins changent en conséquence, des changements rapides et de nombreuses crises mondiales, comme la pandémie de Corona ou la guerre en Ukraine.
Avec le développement personnalisé, il est facile d’ajouter de nouvelles fonctionnalités ou de modifier la façon dont fonctionnent les fonctionnalités existantes ces changement sont possibles à tout moment car il existe un contact direct avec le fabricant. Contrairement à des solutions standards, vous allez probablement acheter une solution entièrement nouvelle afin de répondre à vos nouveaux besoins.
Les inconvénients des solutions personalisées réévalués
Mais qu’en est-il des inconvénients ? À première vue, la mise en œuvre d’un nouveau logiciel semble être un long processus que beaucoup voudraient contourner. Le processus de développement est coûteux car il nécessite la collaboration et la communication d’experts de différents domaines avec l’équipe de développement.
Mais quiconque a eu affaire à l’introduction et à la mise en œuvre d’un logiciel standard sait combien d’accrocs il peut y avoir avant que le produit n’atteigne le résultat souhaité. Car « acheté rapidement » ne signifie pas que la solution fonctionnera aussi rapidement et que le produit standard apparemment moins cher deviendra vite un chantier permanent.
Les solutions existantes peuvent offrir un rapport coût-bénéfice supérieur lorsque les opérations de l’entreprise ne sont pas très complexes. Le coût augmente en fonction du niveau de complexité. Certains processus de développement de logiciels complexes nécessite une variation des langages de programmation, un excellent niveau d’expertise, les outils de développement, ainsi que les licences nécessaires à la création d’un logiciel personnalisé contribuent tous au coût global du développement.
De plus, un programme standard ne couvre souvent pas tous les besoins d’une entreprise, de sorte qu’il faut traiter avec une grande variété de fournisseurs et entretenir différents systèmes, alors qu’avec une solution logicielle sur-mesure vous répondez à tous vos besoins dans la même interface.
Réduction des coûts grâce à une planification précise et au nearshoring
En fait, il est possible que les coûts du développement d’un logiciel personnalisé dépassent le budget prévu. Cependant, une analyse et une planification précises des besoins ainsi qu’un suivi strict du budget peuvent éviter une explosion des coûts dès le début. Des économies supplémentaires peuvent être réalisées en faisant appel à un partenaire qui a externalisé son développement de logiciels dans une région de nearshoring. En outre, le bilan est rapidement différent lorsqu’on compare un logiciel personnalisé à un produit standard, si l’on tient compte de la maintenance, des mises à jour du logiciel, des licences, etc.
Une collaboration étroite avec une entreprise spécialisée dans le développement de solutions logicielles complexes permet donc aussi d’éviter les malentendus sur ce que le produit fini doit pouvoir faire et réaliser. Le mode de travail agile des entreprises de logiciels, qui permet aux développeurs de réagir rapidement à l’évolution des besoins, y contribue également.
Conclusion : Le logiciel sur-mesure est la solution de choix dans les environnements complexes.
Certes, dans certains cas, il peut être judicieux de choisir un logiciel standard. La question de la complexité de ses propres structures et processus, basée sur le cadre Cynefin, aide à la décision. En particulier à l’ère de la numérisation, les défis sont rarement simples, de sorte que l’approche d’une solution de meilleure pratique ne s’applique plus. Car dans un monde Vuca complexe, ce qui compte, ce sont les procédures et les structures qui peuvent être adaptées facilement et rapidement. Une solution adaptée aux besoins du client qui a déjà fait face aux défis particuliers de l’entreprise lors de son développement est bien plus utile, bénéfique et orienté qu’une solution développée pour des cas standards. Cela reste valable même si l’expérience de nombreux secteurs d’activité a été prise en compte.
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Nearshoring en Tunisie : est-ce possible?
Six réserves réévaluées
De nombreuses entreprises en Europe font désormais appel à des partenaires de nearshoring pour externaliser le développement de logiciels ou l’ensemble de leurs processus métier en raison du manque Le manque de ressources internes au regard de la complexité de l’évolution des technologies et des coûts de main-d’œuvre élevés. Le choix classique est la Pologne, la Bulgarie ou l’Ukraine. Mais des endroits comme la Tunisie deviennent également de plus en plus importants dans ce contexte.
Cependant, Il existe toutefois encore des réserves à l’égard des partenaires non européens, qui peuvent facilement être réfutées, car le nearshoring en Tunisie offre également de nombreux avantages.
Formation de qualité et proximité géographique
Qualité: En Tunisie, l’enseignement supérieur est de grande qualité et absolument comparable aux pays d’Europe occidentale. 240 000 étudiants sortent chaque année de l’enseignement supérieur, dont 20 000 ingénieurs et scientifiques et 9 000 diplômés en technologies de l’information et de la communication. La Tunisie compte plus de 50 écoles d’ingénieurs qui enseignent l’informatique, entre autres matières. Cela garantit une haute qualité dans la mise en œuvre de projets logiciels.
Distance: Même si la Tunisie est située sur un autre continent, le décalage horaire est d’une heure maximum et le vol dure à peine deux heures. Ainsi, contrairement à la délocalisation dans des pays comme l’Inde, en Tunisie vous avez la garantie que vos interlocuteurs sont disponibles pendant les heures de bureau européennes pour prendre des dispositions ou résoudre des problèmes.
Multilinguisme et infrastructure stable
Communication: une grande partie de la population tunisienne parle couramment le français, l’anglais est enseigné à l’école à partir de la 4e année et il existe des institutions linguistiques certifiées et professionnelles pour la langue allemande. Pour les professions techniques, le français et l’anglais peuvent être assumés, l’allemand et l’italien s’y ajoutent souvent. La distance locale peut être comblée sans problème grâce aux moyens de communication numériques, qui se sont encore développés pendant la pandémie de Corona. La bonne infrastructure de télécommunications, dont la Tunisie est le leader dans le sud de la Méditerranée, y contribue également.
Mentalité: Il existe sans aucun doute des différences entre les mentalités allemande et tunisienne. Cependant, des entreprises telles que think tank Business Solutions disposent d’une expérience de plusieurs décennies dans la réalisation de nombreux projets avec des partenaires européens. Une tête de pont allemande composée de Product Owners et de consultants garantit en outre le bon déroulement de la coopération avec les clients.
Mentalité "hands-on" et réduction des coûts
Pilotage: le pilotage d’un projet est toujours un défi, surtout lorsqu’il s’agit de diriger une équipe hybride et multinationale. Pour garantir le bon déroulement d’un projet, un modèle de travail agile s’impose, notamment pour le développement et la mise en œuvre de logiciels dans des entreprises comme le think tank, y compris en Tunisie. Le pilotage des projets par des collègues allemands permet de garantir que les exigences des clients restent toujours au centre des préoccupations. En outre, les développeurs en Tunisie ont, tout comme leurs collègues dans d’autres pays, une mentalité « Get the job done » et agissent en fonction des objectifs.
Coûts : La Tunisie est également une très bonne alternative en termes de coûts. Les taux horaires pour un employé tunisien sont attractifs et compétitifs. Malgré la bonne qualité du marché du travail, les coûts salariaux moyens pour un employé à temps plein, par exemple, sont très faibles – en comparaison avec les pays d’Europe de l’Est, ce qui fait de Tunis un site nord-africain attrayant pour l’externalisation des processus d’affaires.
Il ne faut pas oublier qu’avec la Tunisie, nous sommes dans une zone politiquement stable, alors que dans la région de l’Europe de l’Est, a connu des tensions et des incertitudes ces derniers temps.
Le meilleur des deux mondes
Dans l’ensemble, on peut constater que la Tunisie représente une bonne alternative aux pays classiques d’Europe de l’Est en tant que partenaire de nearshoring. En combinaison avec une tête de pont allemande, qui peut, si nécessaire, faire office de traducteur non seulement de la culture, mais aussi de la mentalité, on mise sur le meilleur des deux mondes : Disponibilité de la main-d’œuvre qualifiée, réduction des coûts et savoir-faire allemand avec une qualité allemand.
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Tests dans le développement de logiciels
Les erreurs et comment les éviter
Les arguments fréquents contre les tests approfondis dans le développement de logiciels sont qu’ils ne sont pas nécessaires, car l’entreprise accorde une grande importance à la qualité du travail. Cela permettrait d’économiser de l’argent sur les tests logiciels. . En y regardant de plus près, cependant, il devient rapidement clair que ces deux points peuvent être réfutés très rapidement.
Conséquences: Des fonctionnalités manquantes et des utilisateurs finaux insatisfaits
L’or de la communication entre le client et le développeur, des malentendus peuvent survenir dans différentes étapes de la mise en place du projet, de sorte qu’au final on a un redu soit avec des manquements de fonctionnalités soit il ne répond pas au besoin souhaité. En outre, on ne peut pas négliger le facteur humain, C’est-à-dire que même avec la meilleure expertise ou la meilleure compétence, l’erreur humaine peut surgir. De plus, les modifications apportées à un système existant peuvent entraîner des dysfonctionnements ailleurs, qui n’apparaissent que lorsqu’un utilisateur final s’en plaint.
Et cela nous amène directement aux conséquences sur les entreprises qui économisent sur les tests. Les erreurs peuvent entraîner l’insatisfaction des clients et donc une perte de crédibilité et de notoriété. A cela s’ajoute le fait que les bugs qui apparaissent après la sortie doivent être corrigés le plus rapidement possible. Par conséquent Les développeurs seront bloqués pendant ce temps et ne pourront pas continuer à travailler sur le développement de nouvelles fonctionnalités, ce qui retardera le développement du projet par conséquent des coûtes supplémentaire qui auront dû être économisé grâce aux tests.
À faire: Démarrer à temps et répartir les rôles.
Tout cela montre clairement que les tests sont un correctif nécessaire dans tout développement de logiciel. . Mais à quoi devriez-vous faire attention dans les tests logiciels et que devriez-vous éviter? Il est important de créer les cas de test à temps, c’est-à-dire dès la création des User Stories. Dans le meilleur des cas, une équipe de test indépendante en est responsable, qui n’est pas trop impliquée dans le développement, afin d’exclure une certaine cécité opérationnelle. Il en va de même pour l’exécution des tests. On ne peut être juge et partie .Il est préférable donc que personne ne teste ses propres cas de test, mais toujours ceux que quelqu’un d’autre a créés. En outre, cela permet d’éviter que le Product Owner, qui doit approuver la version et donc tous les cas de test, ne crée un goulet d’étranglement qui peut entraîner des retards.
Il est essentiel de veiller à une bonne élaboration des cas de test. Cela signifie que les cas de test doivent être élaborés sur la base des User Stories et, dans le meilleur des cas, couvrir toutes les étapes qui y sont mentionnées. Les tests devraient également commencer immédiatement après la mise en œuvre de la User Story par le développeur, afin de pouvoir respecter la date de sortie. Chaque test doit également inclure un rapport de test dans lequel est consigné avec précision ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, afin de garder un historique ainsi qu’une vue d’ensemble des erreurs survenues au cours d’un sprint de développement. L’automatisation des cas de test pour les cas d’utilisation standard, par exemple « je peux télécharger un texte » ou pour les erreurs qui reviennent régulièrement, peut-être d’une grande aide.
Prévoir 20% du volume du projet pour les tests logiciels
Bien sûr, les tests ne doivent pas être excessifs, une couverture de test de 95% annule toutes les économies de coûts, car un tel taux ne peut être atteint que par des tests intensifs. 20% du volume du projet est une bonne ligne directrice à suivre lors de l’introduction d’une procédure de test. Il est toutefois inutile de vouloir économiser de l’argent en testant moins, car cela n’en vaut pas la peine en raison d’une perte de crédibilité possible, de l’engagement de ressources lors du développement pour la correction de bugs et de la sortie retardée d’une application en aval qui en résulte.
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Le succès grâce à la qualité et au contrôle du budget
La communication, un critère décisif
Comment est née l'idée de créer le think tank Tunis (TTT) ?
Pendant nos études en Allemagne, moi (Lassaad ben Jemaa), Mohamed Guermazi, Hammouda bou Assida et Yassine Kanich .Pour nous la citoyenneté n’est pas qu’un simple mot mais plutôt des actions, un état d’esprit et une vision alors c’était important pour nous quatre d’avoir et de l’laisser notre empreinte pour que La Tunisie va de l’avant et qu’elle soit toujours à la pointe de la technologie .Le potentiel y est dans notre pays d’origine ,un excellent cursus de formation académique avec des ingénieurs qui ont fait leurs preuves. C’est pour cela le think tank a été créé en Tunisie en 1998. Nous voulions transposer le modèle allemand, la discipline et la manière de communiquer. Nous avons ensuite créé une filiale en Allemagne en 2002, qui fait désormais office de siège et d’une ouverture vers l’Europe.
Vous travaillez en étroite collaboration avec le bureau de Munich. Est-ce que vous pouvez nous expliquer le mode de collaboration entre les deux structures ?
Comme déjà expliqué on a étudié et travaillé ensemble en Allemagne donc sur le plan personnel on se connait très bien, on a une communication et un échange très fluide entre nous, notre collaboration est basé sur la confiance est le respect mutuel de ce fait on a tout simplement transféré nos valeurs et le même modèle de travail sur les deux sites.
L’Allemagne est très attentive et rigoureuse sur les processus, chacun a des tâches bien définies et bien structurées. C’est ce que nous avons adopté sur Tunis, afin de pouvoir fournir la qualité allemande. En un seul mot somme une entreprise allemande avec trois valeurs importantes : l’assurance qualité ainsi qu’une gestion précise du temps et un strict respect du budget
La communication et l’échange entre nous sont bien sûr décisifs pour une collaboration réussie et pérenne. Nous veillons sur l’échange fréquent, nous assurons les réunions hebdomadaires et les réunions de coordination régulières ainsi que les déplacements fréquents en Allemagne. J’étais présent sur place au moins trois ou quatre fois par ans. Au niveau des projets également, nous avons des échanges permanents., Nous avons nos Dailys, qui nous permettent d’avoir toutes les informations à temps et de garantir la transparence.
Comment thinktank Tunisie s'est-il développé depuis sa création ?
Au début en 1998, nous n’avons embauché que des développeurs, nous avons commencé avec un développeur, puis deux. Le nombre de collaborateurs n’a cessé d’augmenter ainsi que nous notre gamme de services et nous somme fier, il est devenu donc nécessaire et important pour nous d’avoir une équipe Pluridisciplinaire et qualifiées: Products Owners, UX Designers, Intégrateurs Front end, Architectes, Développeurs, QA Managers, Testeurs, DevOps, Scrum Masters, Directeur sde Projets., Commerciaux et bien évidement un service RH .
Quelles sont pour vous les principales raisons de cette croissance réussie ?
La plus importante est bien sûr la qualité. S’y ajoutent notre flexibilité et notre disponibilité. Nous sommes en mesure de réagir très rapidement aux exigences de nos clients. De plus, nous avons entre-temps acquis une grande expertise dans de nombreux domaines tels que les processus d’e-gouvernement ou encore les finances et l’automobile, de sorte que nous ne sommes pas uniquement un prestataire de services informatiques, mais que nous apportons également notre savoir-faire et notre expertise. Nous pouvons ainsi tout proposer d’un seul tenant, ce qui est souvent très important, surtout dans le secteur public. De plus, on a fait nos preuves et nous sommes un partenaire très fiable.
Quelles sont les plus grandes réussites de la TTT?
Je suis très fier des clients de renom dont nous nous occupons avec beaucoup de succès depuis des années. Nous sommes également fiers d’avoir déjà remporté plusieurs appels d’offres de gouvernements africains, comme le projet à Madagascar, qui permet aux investisseurs d’obtenir des crédits plus facilement. Notre réputation est telle que le registre du commerce tunisien s’est adressé à nous après que le nouveau prestataire qui avait remporté l’appel d’offres a échoué dans sa mise en œuvre. Nous avons alors pu conclure le projet avec succès. Notre immeuble de bureaux, d’où notre logo est visible de loin, est également très important pour moi en tant que signe visible de notre croissance et de notre succès.
Quelles sont les priorités de votre travail?
Nous voulons nous concentrer sur trois niveaux. Tout d’abord, il est important pour nous de nous renforcer en interne, de continuer à consolider nos trois filiales afin que notre collaboration continue à être fructueuse. Pour ce faire, nous voulons optimiser et adapter davantage nos processus afin de continuer à réaliser des projets dans les délais, avec une qualité irréprochable, conformément à nos objectifs. Notre croissance nous oblige en outre à nous renforcer sur le plan commercial afin de constituer un portefeuille encore plus important. Le troisième point prioritaire est que nous optons toujours pour les technologies les plus modernes et que continuellement nous améliorons nos services et l’adaptons pour répondre aux besoins de nos clients.
Quelle importance accordez-vous à vos employés ? Qu'offrez-vous en contrepartie ?
Une formation de qualité est bien sûr très importante pour nous, mais il faut aussi qu’ils soient à l’aise sur le plan humain, qu’ils vivent nos valeurs et qu’ils soient engagés. Les personnes qui ne sont pas ambitieuses ne progressent pas chez nous. Nos collaborateurs doivent aimer leur travail, avoir du plaisir et de la passion pour leur travail et ne pas le considérer uniquement comme une source de revenus. Pour cela, nous offrons un salaire conforme au marché et essayons d’aménager les locaux de manière à ce que chacun ait envie de venir et puisse travailler confortablement. Nous proposons également des coins de repos et d’autres possibilités de détente. Nous essayons de faire plus que la norme en ce qui concerne les événements d’équipe et les formations continues. Nos collaborateurs font part de leurs besoins en la matière et nous essayons de les rendre possibles lorsque cela correspond à notre stratégie. Par exemple, il y a eu des cours d’anglais, car c’est extrêmement important pour la communication avec le site de Munich. En principe, on peut dire que nous essayons toujours de voir l’homme dans l’employé.
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« Notre objectif : grandir avec l’entreprise »
Jihen Koubaa et Sonali Parkash sur leurs débuts de carrière au tt
think tank est le premier « vrai » employeur pour vous deux. Comment était-ce au début ?
Jihen : J’ai commencé en tant qu’étudiante en 2012 après avoir étudié l’administration des affaires en Tunisie et suivi un cours d’allemand de huit mois. J’ai commencé dans le département éditorial média d’un client, mais j’ai toujours eu en tête d’obtenir mon master. Cependant, les tâches au groupe think tank étaient si variées et intéressantes que j’ai décidé d y rester. J’ai pu essayer différents domaines et taches dans plusieurs projets avec un large éventail de collègues, allant des tests de logiciels et de l’assistance aux projets à la gestion de projets et au conseil en informatique. Pour moi, c’est l’un des avantages importants d’une entreprise de taille moyenne comme think tank : on peut découvrir beaucoup de choses, et l’une des particularités de think tank c’est que l’on n’est pas figé ou lié donc on peut se développer d’avantage.
Sona : J’ai commencé pendant la période Corona, directement après mes études en informatique de gestion. Au début, j’ai pu profiter d’un peu de temps au bureau. Comme j’avais fait un stage chez BMW, j’ai pu participer directement à un projet. Cela m’a permis de découvrir immédiatement différents rôles et perspectives et ainsi d’acquérir ou d’élargir mes connaissances professionnelles. Ce faisant, je me suis également découvert de nouvelles passions. Pendant la période Corona, nous avons tous travaillé à distance, bien sûr et l’équipe s’entendait toujours très bien. Quand nous nous sommes vus en personne après plus d’un an, c’était comme si nous nous connaissions depuis toujours. Il était important pour moi d’avoir un bon mentor à mes côtés, qui était toujours là pour moi sur le plan personnel et professionnel. Ce que j’ai le plus apprécié chez tt, c’est que tout est très informel et que les collègues sont compréhensifs. Tout peut être géré de manière flexible en coordination avec le client, de sorte que j’ai rapidement appris à travailler librement et de manière indépendante et autonome. J’ai pu essayer de nouvelles choses et j’ai été autorisée à mettre en œuvre mes propres idées.
Quel est votre parcours de développement ? Comment le think tank vous a-t-il soutenu et aidé ?
Sona : Au début, je travaillais surtout sur des projets. Aujourd’hui, j’ai un parcours de développement clairement structuré avec des entretiens annuels. Toutefois, cette voie n’était pas figée, il peut également être adapté par des voies officielles courtes si je justifie bien les changements et bien sûr, s’ils sont dans l’intérêt de l’entreprise. Personnellement, je ne veux pas m’engager dans un seul rôle, je veux rester polyvalente, ce qui est soutenu par think tank. Mon objectif principal est de poursuivre ma formation en tant que coach agile, mais je souhaite rester actif sur le plan opérationnel. Mon chef d’équipe et mon mentor me soutiennent dans ma démarche. Ils sont toujours disponibles pour répondre à mes questions, et lorsqu’il s’agit de sujets plus pointus, je peux m’adresser aux experts des départements.
Jihen : Il y a toujours un partenaire en tandem dans les domaines dans lesquels vous travaillez et vous pouvez toujours le demander. Les hiérarchies sont plates et j’ai travaillé sur divers projets, ce qui m’a permis d’acquérir un large éventail de compétences. J’ai également toujours eu la possibilité de me perfectionner dans le cadre de formations et d’assumer ainsi davantage de tâches. Le chef d’équipe ou, plus tôt, le chef de division et, bien sûr, le département des ressources humaines vous soutiennent toujours lorsqu’il s’agit d’évoluer. Les préférences personnelles sont prises en compte.
Pour vous, Qu’est-ce qui rend le travail chez think tank si particulier ?
Jihen : Nous pouvons exprimer nos opinions et elles sont prises au sérieux. Nous nous traitons mutuellement avec respect. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est excellent, il y a toujours de la compréhension, ce qui est très important pour moi en tant que mère d’un enfant en bas âge. La possibilité de travailler à distance et d’organiser mon travail de manière flexible en concertation avec mes clients et mes collègues me donne beaucoup de liberté. J’apprécie également le fait de pouvoir développer et mettre en œuvre ses propres idées. Mais cela demande beaucoup d’initiative.
Sona : La direction m’accommode toujours quand il s’agit de mettre en œuvre mes préférences. L’organisation autonome du travail me donne la liberté qui me tient à cœur. De nombreux collègues sont devenus des amis. De cette façon, je m’amuse au travail et je peux tout maîtriser. Nous transmettons également ce plaisir aux clients. Nous formons une équipe avec nos clients et abordons tous ensemble. Si Nous prenons le client par la main, si nécessaire, nous l’accompagnons du début à la fin et nous ne le laissons jamais tomber. Il est important, cependant, que vous soyez également proactif et que vous pensiez et que vous vous engagiez dans votre propre développement.
Vous avez déjà acquis de l'expérience grâce à des stages. auprès d'autres employeurs. Y a-t-il des différences et si oui, lesquelles ?
Jihen : Je n’ai fait que des stages. Chez think tank, on m’a progressivement confié davantage de responsabilités en fonction de mon développement individuel. Ce qui est important pour moi, c’est que j’ai appris à connaître les cultures de travail en Tunisie et en Allemagne. De cette façon, je peux parfois construire un pont et m’impliquer davantage.
Sona : J’ai appris à connaître la différence entre une entreprise et une petite et moyenne entreprise. Les hiérarchies sont beaucoup plus plates, bien sûr. Il y a aussi moins d’employés. C’est pourquoi je n’ai pas l’impression d’être un petit « rouage». Chez think tank, j’ai eu plus de responsabilités dès le début et mes décisions ont un plus grand impact.
Qu'est-ce qui vous plaît particulièrement dans votre travail, en termes de contenu et sur le plan personnel ?
Jihen : J’aime le fait que je puisse contrôler mon travail et prendre de nombreuses décisions de manière indépendante, parfois en tant que membre de l’équipe et parfois en prenant en charge la gestion de nos projets. J’aime aussi le fait que je travaille maintenant en tant que partenaire tandem ou mentor pour de nouveaux collègues, que je peux transmettre les connaissances que j’ai acquises et que j’apprends moi-même quelque chose de nouveau. J’éprouve aussi beaucoup d’appréciation au sein d’un groupe de réflexion; Nous nous réunissons tous sur un
Sona : J’aime avoir des activités si différentes, travaillé ensemble avec des équipes externes et internes. Le mélange de sujets opérationnels et organisationnels / de gestion me passionne. Mon expertise est importante et remarquée et très appréciée.
Si vous pouviez souhaiter quelque chose, qu'est-ce que ce serait ?
Jihen : Les rendez-vous sur place me manquent. Ce serait bien si nous pouvions rendre visite au client une fois par trimestre. C’est différent de sentir l’atmosphère chez le client, cela conduit à de nouvelles idées et à plus d’échanges. Et que nous nous développions encore plus, afin que je puisse également me développer et assumer d’autres tâches.
Sona : J’aimerais que le plaisir reste dans le travail. Pour moi, il est important qu’il y ait un bon mélange de travail sur place et à distance. Et je veux aussi évoluer avec l’entreprise.
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Kanban contre Scrum ? Quelle méthode mène au succès?
Avantages et inconvénients des méthodes de travail agiles
Ceux qui décident de travailler avec agilité ont l’embarras du choix en matière de méthodes. Kanban, Scrum ou Lean Management ne sont que quelques-uns des mots-clés qui sont sur toutes les lèvres. Souvent, c’est Scrum avec ses sprints chronométrés avec précision et ses user stories que les responsables choisissent. La question de savoir si cette décision était la bonne, ne se pose parfois qu’après un long processus d’essais et d’erreurs. Comment éviter une telle erreur ?
Critères de décision pour les méthodes de développement agiles
Il n’y a pas de réponse généralement valable à cette question, mais certains critères peuvent aider à faire une réorientation au milieu d’un processus de travail. La meilleure façon d’expliquer cela est d’utiliser un exemple négatif dans le cas d’un choix entre Kanban et Scrum. Parce qu’il est également vrai dans le travail agile que les erreurs sont les meilleurs enseignants.
Dans notre cas, le client a été confronté au défi d’organiser une équipe qui travaillait sur différents sites et dont les participants ne parlaient pas tous la même langue. En d’autres termes, les meilleures conditions pour un travail agile. La tâche consistait à poursuivre le développement d’un produit en fonctionnement. Par conséquent, le choix de la méthode agile est tombé sur Scrum. Avec ses blocs clairement structurés, ses sprints et ses exigences clairement définies décrites dans les user stories, cette méthode est très populaire dans le développement de produits.
Adapter l’approche agile
Dans notre cas, ce qui constitue un avantage s’est avéré problématique: les exigences, qui étaient précisément adaptées à l’équipe, ne correspondaient pas au mandat de développement du produit. En outre, l’équipe a dû prendre en charge les opérations et le soutien en cours. En conséquence, des défauts critiques ont été ajoutés à plusieurs reprises aux tâches déjà existantes, dont le traitement ne pouvait pas attendre le prochain sprint. La charge de travail des membres ide l’équipe a augmenté, car ils se sentaient obligés de respecter leur engagement envers les user stories.
Un ajustement de la méthode s’est avéré nécessaire. Après mûre réflexion, la décision a été prise de mettre en œuvre la tâche avec Kanban. Dès lors, la poursuite du développement et l’exploitation en cours se sont déroulés sans problème. Mais pourquoi la méthode Kanban était-elle mieux adaptée que la méthode Scrum dans ce cas ?
Différence Scrum - Kanban
Il est logique d’examiner les différences fondamentales dans la méthodologie des deux approches. D’une part, nous avons Scrum. Il s’agit ici de définir des champs d’action précis pour une certaine période et de communiquer l’avancement des travaux au quotidien. Il n’est pas prévu que les exigences changent au cours d’un sprint ou que d’autres soient ajoutées, ce qui fonctionne merveilleusement bien avec une tâche définie avec précision et sans « facteurs perturbateurs ».
La méthode Kanban, d’autre part, consiste principalement à établir un flux continu de travail. À cette fin, les différents processus de travail, de l’idée à l’achèvement de la tâche, sont rendus visibles dans diverses colonnes dites Statut. Le point de départ est généralement un ensemble de questions en suspens classées par ordre de priorité, qui sont établies par les membres de l’équipe eux-mêmes. L’ingéniosité de cette méthode réside dans le fait que seul un certain nombre de tâches peuvent être répertoriées sous les différentes rubriques des tableaux, c’est-à-dire qu’il n’est pas possible de commencer un nombre quelconque de nouvelles tâches avant que d’autres n’aient été achevées
Avantages de la méthode Kanban
Cela conduit à l’achèvement des tâches, mais contrairement à Scrum, elle permet d’intégrer de nouvelles exigences / idées dans le processus. Bien sûr, la hiérarchisation des tâches et le suivi sont nécessaires afin de ne pas laisser de « cadavres de tâches » sur le chemin de l’achèvement. Le propriétaire du produit est responsable du suivi du processus continu afin de s’assurer qu’aucune tâche n’est laissée en suspens
Une autre différence est l’orientation des quotidiens. Alors que Scrum se concentre sur les membres de l’équipe, Kanban consiste davantage à organiser les tâches et à trouver des solutions aux problèmes qui surviennent.
Plus de flexibilité et un flux de travail plus élevé grâce à Kanban
Dans notre cas, il est devenu évident que Kanban devait être la méthode de choix car qu’elle répondait à deux exigences nécessaires à la réussite de la mise en œuvre au sens du client: il était possible d’alimenter les nouveaux problèmes eten se concentrant sur le flux de travail, elle garantissait que tant les activités planifiables à long terme que celles nouvellement ajoutées étaient menées à bien.
Ce que nous avons appris de cette expérience, c’est qu’il est important, dès le départ, d’examiner exactement quels facteurs jouent un rôle dans l’accomplissement d’une tâche afin de trouver la méthode appropriée. Conformément à l’esprit d’agilité et à la tolérance aux fautes qui y sont implicites, il faut avoir le courage de réviser et de reconsidérer une décision qui a déjà été prise prise s’il s’avère, après le lancement de l’application, que l’on s’est trompé dans le choix de la méthode.
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Résilient en temps de crise : Adaptatif ou plutôt agile ?
Comment les entreprises peuvent-elles se préparer à l'avenir
Dans un monde marqué par les crises et les changements rapides, la notion de résilience prend de plus en plus d’importance pour les entreprises. Mais que signifie la résilience dans ce contexte et comment ce concept issu de la psychologie peut-il être transposé dans ce contexte ? Si l’on se penche sur le sujet sur Internet, deux termes viennent rapidement à l’esprit : Adaptabilité et culture d’apprentissage innovante.
Prise en compte de facteurs externes
De ces termes, il n’y a qu’un pas vers le mot à la mode, l’agilité. Pendant longtemps, le travail agile a été considéré comme l’arme miracle pour rendre une entreprise suffisamment résistante aux crises afin qu’elle puisse réagir de manière adéquate aux changements rapides si typiques de notre époque et ainsi rester pérenne. Entre-temps, cette méthode de travail a perdu son aura de panacée. Ce qui reste cependant, c’est la nécessité de s’adapter rapidement aux nouvelles conditions afin d’être résilient.
Mais comment y parvenir au mieux ? C’est là qu’intervient le thème de l’organisation adaptative. Une perspective unilatérale à partir de laquelle une méthode de travail agile est introduite ne conduit généralement pas à l’amélioration souhaitée. Au lieu de cela, il faut considérer et prendre en compte, dans l’esprit de la pensée systémique, tous les systèmes, la complexité interne ainsi que les données externes comme les concurrents, les changements de marché, les guerres.
Résilience grâce à un changement de perspective
Ce qui est donc décisif, c’est un changement de perspective vers le méta-niveau, c’est-à-dire un regard extérieur sur l’entreprise et ses facteurs d’influence. De ce changement de perspective découlent d’autres possibilités et un potentiel d’amélioration devient visible. Il est toutefois faux de croire que ce potentiel ne peut toujours être exploité que par l’introduction d’un mode de travail agile. L’important est de trouver le moyen adapté à sa propre organisation. En effet, ce n’est pas parce qu’une méthode comme le design thinking a été la solution parfaite à un problème que cette approche sera le moyen de choix la prochaine fois.
Si l’on revient à la question de départ, on peut dire qu’agile et adaptatif ne s’excluent pas l’un l’autre, l’agilité étant plutôt un élément permettant de concevoir une organisation adaptative. Toutefois, le passage d’une organisation classique ou agile à une organisation adaptative ne peut réussir que s’il tient compte non seulement des facteurs externes, mais aussi des facteurs humains tels que la culture d’entreprise, la communication et les collaborateurs.
Équilibre entre structure et flexibilité
Dans ce contexte, il est important qu’un équilibre entre structures et flexibilité se développe. Car c’est la seule façon de créer un cadre protégé dans lequel de nouveaux espaces créatifs s’ouvrent et des solutions se dessinent. Une entreprise peut ainsi se transformer durablement et se prémunir contre les influences extérieures, dans l’esprit de la résilience. Ce processus n’est jamais terminé. Ce n’est que lorsqu’une organisation continue à se développer qu’elle est protégée à long terme contre les influences disruptives du monde extérieur. La conclusion de la question agile ou adaptative est donc que l’agilité fait généralement partie d’une organisation adaptative, mais que ses méthodes seules ne sont pas toujours suffisantes et que les entreprises doivent toujours garder un œil sur l’ensemble lors des adaptations et des changements.
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La conciliation de la vie familiale et professionnelle
Cornelia Kapl, chef d'équipe, parle des points forts de son travail
Quelles sont les principales étapes de ta carrière chez think tank ?
J’ai commencé en 2003 en tant que chef de projet ,plus tard, j’ai participé à différents projets informatiques que ce soit dans nos locaux ou chez nos clients . J’ai notamment dirigé des projets de développement de logiciels dans le domaine bancaires, y compris les tests et le support. Lorsque thinktank a élargi sa gamme de services j’ai occupé le poste de consultante en sécurité et depuis 2006, je suis également membre du conseil de l’entreprise.
Pour moi l’étape la plus importantes été ma nomination en tant que chef d’équipe en 2019. Au début, j’étais responsable de cinq collaborateurs, puis par la suite une évolution à 15. La particularité de ce poste c’est qu’il m’a permis de participer activement à l’environnement de travail de mes collaborateurs et de promouvoir la conciliation entre vie familiale et professionnelle. En tant que mère de deux enfants, ce thème est très important pour moi. Chez think tank, j’apprécie beaucoup le fait que l’on puisse évoluer professionnellement même si on est sur du temps partiel.
Vous travaillez depuis presque 20 ans dans la même entreprise. Qu'est-ce qui est passionnant pour toi ?
Dans l’ensemble, j’ai toujours eu des tâches très intéressantes, qui ont évolué au fil du temps. J’attache justement une importance particulière au travail d’équipe. Au début, nous étions une start-up, nous avions naturellement des multitâches tel que le marketing, la comptabilité et la gestion des bureaux. Petit à petit, des différents départements ont été créé dans l’entreprise. Quand je fais un saut en arrière et je regarde ma carrière, je vois que j’ai quasiment grandi avec l’entreprise et que j’ai contribué à la façonner, d’où le sentiment de mon appartenance, de bienêtre et de joie d’accomplissement. Le must dans tout ça c’est qu’aujourd’hui avec tous les autres collaborateurs, nous contribuons ensemble à façonner de think tank, car une entreprise ne peut grandir et persister que grâce à ses collaborateurs.
Quelles sont pour toir les étapes importantes de l'histoire de l'entreprise ?
Sur le plan professionnel, c’est certainement l’extension de l’activité principale de développement de logiciels à l’activité de conseil en sécurité de l’information en passant par le conseil informatique. La mise en place de notre propre service commercial, qui nous a permis d’accéder aux deux grands constructeurs automobiles, a été déterminante pour nous. C’est à ce moment-là que nous avons ajouté notre troisième pilier, la sécurité informatique.
Le déménagement de la Freystraße à la Messerschmittstraße dans des locaux plus représentatifs a également été important. Nous avons ainsi définitivement laissé derrière nous l’image de la « petite entreprise ». En gagnant une grande plateforme immobilière comme partenaire, nous avons encore renforcé notre image de partenaire fiable. En tant qu’externe constant, nous avons établi une relation de confiance et travaillons désormais avec 4 product owners et 18 développeurs pour trouver de meilleures solutions avec le client.
Pour vous par quoi think tank se distingue ?
Nous nous distinguons des autres entreprises par le fait que nous sommes très attentifs à nos collaborateur pour think tank être senior , confirmé ,stagiaire ou junior, tout le monde est sur un pied d’égalité, chaque opinion est entendu et pris en considération parce que chaque personne travaillant chez think contribue à façonner l’entreprise . Une de nos valeurs c’est la proximité nous nous rapprochons de nos les collaborateurs que ce soit sur le plan personnel ou professionnel c’est de cette manière qu’ils peuvent s’impliquer activement. Nos membre Co-DIR travaillent eux-mêmes sur des projets, c’est pourquoi on n’a pas un style de management vertical mais plutôt horizontal.
L’évolution de l’organisation classique vers l’auto-organisation en 2018/2019 a encore renforcé ces processus. Nous nous considérons comme une organisation autodidacte, dans laquelle d’avantage de compétences et de responsabilités sont confiées aux collaborateurs.
Nous travaillons également de manière agile en interne sur de nombreux projets, nous avons par exemple introduit OKR comme cadre de gestion moderne et impliquons ainsi tous les collaborateurs dans les thèmes stratégiques importants. L’évolution est loin d’être terminée, notre organisation est en pleine mutation et cette année encore, nous souhaitons renforcer encore l’auto-organisation.
Comment voyez-vous l'avenir pour le think tank ? Qu'est-ce qui est important ?
Nous sommes actuellement en train de nous focaliser afin de mieux nous positionner, de rendre notre portefeuille de service encore plus compréhensible pour nos clients. Notre grande force, c’est que nous sommes très fiables et flexibles. Une fois que nous avons gagné un client, cela se transforme souvent en partenariat sur de long terme. De plus, nous connaissons les besoins de nos clients et pouvons y réagir de manière flexible. Nous avons réussi à rendre notre méthode de travail hybride. Nos collaborateurs peuvent travailler de manière très flexible à la maison ou au bureau. Nous compensons le manque de communication par des réunions communes quotidiennes le matin et des discussions conviviales autour d’un café.
Quels sont tes objectifs personnels pour les prochaines années ?
Mein Herzensthema bleibt für mich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und das Schaffen einer optimalen Work-Life-Balance. Viele unserer Mitarbeiter*innen arbeiten in Teilzeit, ohne dass sie dadurch Nachteile haben oder auf ein Abschiebegleis geraten, was bei anderen Firmen oft der Fall ist. Außerdem möchte ich mich selbst verstärkt weiterbilden, um die Herausforderungen des digitalen Arbeitens auch in Zukunft sehr gut zu meistern.
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La nouvelle édition de la norme ISO 27001 arrive
Ce qui change et à quoi il faut faire attention
Nouveau titre et restructuration de l'ISO/CEI 27002
La nouveauté de l’ISO 27002 réside déjà dans son titre : désormais, il s’agit de Sécurité de l’information, cybersécurité et protection des données – Mesure de sécurité de l’information. La norme répond ainsi aux nouveaux défis auxquels les entreprises sont confrontées dans le cadre de la sécurité des données c’est une norme internationale décrivant les bonnes pratiques à suivre pour les systèmes de gestion de la sécurité de l’information (ISMS). Elle aide les organisations à améliorer leur sécurité, à se conformer aux règlementations de cyber sécurité et à protéger et améliorer leur réputation. Alors que l’ancienne version comportait encore quatorze domaines thématiques et 35 objectifs de mesures, ceux-ci sont désormais répartis en quatre domaines principaux : mesures organisationnelles, mesures en rapport avec les personnes, mesures physiques et mesures techniques. Cela devrait garantir une meilleure lisibilité. En outre, le nombre de contrôles passe de 114 à 93, ce qui s’explique par le fait que certains contrôles ont été regroupés. Toutefois, la nouvelle version de la norme ISO 27002 contient onze contrôles supplémentaires.
Nouveautés et étapes nécessaires pour une certification ISMS
Les nouveaux contrôles sont par exemple le filtrage web, le masquage des données, la surveillance de la sécurité physique ou la suppression d’informations. Mais qu’est-ce que cela signifie pour la recertification ou la nouvelle certification d’un ISMS ? Certains des nouveaux contrôles, comme la surveillance de la sécurité physique, qui doit garantir que l’on sait à tout moment qui était dans les locaux de l’entreprise et à quel moment, pourraient poser de nouveaux défis aux petites entreprises. L’ampleur de l’effort de conversion dépend certainement autant de la taille de l’entreprise que de ses structures. Cela ne peut être déterminé qu’après un examen approfondi des mesures existantes. Ce qui est sûr, c’est que les entreprises doivent commencer dès maintenant à analyser l’écart entre le SMSI existant et celui exigé par la nouvelle norme. Celles qui prévoient une première certification ISO 27001 devraient immédiatement travailler sur la base des nouvelles règles afin d’éviter de devoir adapter les processus et la documentation existants nouvellement mis en œuvre.
Vous prévoyez une recertification sur la base de la nouvelle norme ou vous souhaitez mettre en place un ISMS ? Nous vous soutenons avec une analyse des écarts et vous accompagnons sur la voie d’une certification ISMS réussie.
