"Ma vision : créer des innovations pour mes sembables"
Mohamed Chergui, fondateur du think tank, en interview
Quand est-ce que tu as eu l’idée de créer votre propre entreprise ?
C’était pendant mes études en Allemagne. À l’époque, avec mon camarade d’université, on avait pour mission la mise à jour de tous les programmes des ordinateurs d’une entreprise c’’était bien évidement une bonne façon de gagner de l’argent mais on l’avait réalisé d’une façon artisanale avec un CD en allant d’un ordinateur à un autre et c’est là où nous avions eu la réflexion d’optimiser notre façons de faire et l’idée était de mettre tous les ordinateurs en réseau afin d’aider les employés et faciliter leurs taches au quotidien.
C’est à ce moment là ou tous devenait clair pour moi mon chemin, mon orientation et ma vision du futur .Le sujet de mon diplôme de fin d’études portait alors sur la manière d’installer et de déployer en une seul fois un logiciel afin de l’utiliser indéfiniment
On t'a proposé de commencer dans une entreprise de conseil, mais tu as préféré devenir indépendant. Serait-il possible de nous expliquer ?
Dès le début, je voulais réaliser mes propres idées et travailler de manière innovante. Il était surtout important pour moi de combiner les deux mondes de la Tunisie et de l’Allemagne, afin de créer une synergie entre les différentes mentalités. Dans un premier temps, mes collègues et moi avions l’objectif de prendre le temps afin de renforcer le pont avec l’Allemagne et d’adapter les structures dans les deux pays, donc nous avons commencé en Tunisie et travaillé avec des partenaires Allemands. L’évolution de notre business était réaliser grâce aux ressources Tunisiennes. Il s’est avéré par la suite que notre présence en Allemagne comme fenêtre sur l’Europe est devenue indispensable de ce fait. La société think tank Business Solutions AG a ensuite été créée en décembre 2002.
À quoi ressemblaient les premières années ?
Au cours des premières années, nous avons souvent été un peu comme les pompiers. Nous intervenions là où il y avait le feu, car nous étions positionnés dès le départ de manière à pouvoir réagir rapidement. De plus, nous avons toujours misé sur les technologies les plus récentes. C’est ainsi que nous avons pu convaincre des clients tels qu’Osram et BMW et que nous pouvons aujourd’hui nous targuer d’une collaboration fructueuse de près de 20 ans. Nos premiers projets ont par exemple consisté à optimiser le remplissage des distributeurs automatiques de billets et à réduire les remises de la maison d’édition Springer de 1.000.000 à 150.000 ou 200.000 en un mois grâce à l’IA.
Quelles ont été les plus grandes réussites think tank en matière d'innovation ?
Nous avons développé un dispatcher automatique d’informations pour la dpa. Celui-ci était basé sur la première utilisation d’une base de données XML avec indexation en Allemagne et a été créé dans le cadre d’un travail de diplôme. Aujourd’hui encore, autant de bonnes idées voient le jour, car nous accompagnons toujours trois à quatre diplômés par an à Tunis.
Pour Karstadt, nous avons développé le premier service de livraison de produits alimentaires en ligne. Cependant, nous étions en avance sur le temps et il n’a pas été accepté par les clients. Le important pour nous est le développent de notre expertise et notre savoir-faire en matière d’applications web.
Chez Osram, nous avons mis en place dès 2002 le premier Digital Asset Management pour la gestion des vidéos et des images, dont nous nous occupons toujours. Dans le domaine de la santé, nous avons contribué au développement de la carte de santé.
Dans le secteur bancaire et financier nous affirmons notre positionnement en tant qu’expert, nous avons acquis l’expérience et le savoir-faire, en partant du traitement des transactions en ligne jusqu’à l’analyse des risques en matière de blanchiment d’argent.
Nous accompagnons depuis 2011 PlanetHome en tant que prestataire de services complets dans le domaine de l’immobilier et développons ensemble une plateforme sur laquelle les agents immobiliers et les acheteurs potentiels peuvent tout faire pour l’achat d’une maison ou d’un appartement.
Dans le secteur de l’automobile, nous sommes largement présents, du développement d’un modèle de calcul électronique à la conception et à l’implémentation d’un outil de test de pièces automobiles, en passant par la collaboration à une application de planification agile des processus.
Depuis quelques années, think tank mise de plus en plus sur l'agilité. Qu'est-ce que l'agilité pour toi ?
Développer quelque chose est très difficile, car il faut réagir rapidement. Nous avons assez vite compris que nous devions nous concerter à intervalles rapprochés. Pour ce faire, nous nous sommes fixés des livraisons internes hebdomadaires qui étaient vérifiées la semaine suivante par l’équipe d’assurance qualité. C’est-à-dire qu’au fond, nous travaillions déjà de manière agile, sans l’appeler ainsi. Le passage à une organisation agile n’était donc pour moi qu’une étape logique sur le chemin de la numérisation que nous suivons depuis longtemps.
Comment te vois-tu en tant que chef
Pour moi, il est important de tisser les liens avec mes équipes. La confiance est de base du progrès collectif. J’ai confiance en mon équipe et je les laisse prendre les décisions par eux-mêmes, car le travail d’équipe est très important pour moi. Ils doivent pour cela partager des valeurs communes et une vision du travail à accomplir. Je n’aime pas les interdictions et je mise sur des hiérarchies plates. Le pire pour moi, c’est d’influencer quelqu’un pour qu’il change. Tous doivent pouvoir évoluer comme ils le souhaitent. Chez moi, il n’y a tout d’abord pas de « vous devez « , mais plutôt » on peut parler et discuter de tout ».
Que vois-tu chez tes collaborateurs ?
Chaque personne est spéciale, le plus important pour moi c’est de percevoir et de valoriser chacun en tant que personne. Je pense que laisser chacun marcher et voler de lui-même est la meilleure approche afin que je puisse apprendre de leurs expériences et de leurs connaissances. Car l’écosystème de thinktank est fondé sur chacun de mes collaborateurs et chacun d’eux est une personne innovante qui apportera sa contribution. Ainsi, le sentiment d’appartenance peut naître et nous sommes tous épanouis. Pour moi, think tank est beaucoup plus qu’un simple travail, mes collaborateurs et collaboratrices sont une famille.
Quelle est ta vision personnelle de l'avenir ?
J’aimerais que think tank continue à s’établir en tant que think tank et contribue à simplifier la vie des gens, à rapprocher les gens grâce aux technologies dont nous disposons.
Conetnu:
La transformation agile commence par la tête
Les six plus grands préjugés sur l'agilité
Le thème de l’agilité et de la transformation agile est arrivé dans la plupart des entreprises comme une alternative aux processus de travail classiques. Pourtant, jusqu’à aujourd’hui, certaines erreurs persistent aussi bien chez les partisans que chez les détracteurs du travail agile.
L’agilité est chaotique
Aujourd’hui encore, de nombreux décideurs d’entreprises pensent que travailler de manière agile signifie qu’il n’y a pas de responsabilités fixes. Il en résulte un chaos organisationnel que personne ne peut maîtriser. En réalité, la méthode de travail agile comporte également des objectifs qui doivent être atteints d’où l’importance de bien prendre le temps au début du projet pour définir son périmètre et ses objectifs dans les grandes lignes. L’avantage de la méthode agile c’est qu’il n’y a pas de raison de blâmer qui que ce soit et que la focalisation sera uniquement sur la résolution du problème.
Si j’utilise des méthodes agiles, je suis agile
Une autre fausse idée qui consiste à croire qu’il suffit d’introduire des méthodes agiles comme Scrum ou un tableau Kanban pour pouvoir profiter des avantages du travail agile. Mais l’agilité va bien au-delà. La condition préalable de la réussite de la transformation agile c’est qu’elle soit intégrée dans les objectifs de l’entreprise. Ce n’est qu’ainsi qu’un état d’esprit agile peut se développer chez les collaborateurs et la direction de l’entreprise.
L’agilité ne fonctionne que pour le développement de logiciels et pour les start-up
Aucun Doute que les méthodes agiles proviennent du secteur du développement logiciel Cependant, on voit désormais Scrum utilisé dans de nombreux domaines que ce soit industriels, hardware ou encore éducation . En effet, l’agilité est une affaire de mentalité ce qui signifie avant tout que tous les collaborateurs doivent être prêts à prendre des responsabilités et s’adapter en fonction des tâches à résoudre. Les entreprises peuvent ainsi mieux réagir à des circonstances qui peuvent submerger très rapidement.
Le travail agile est la réponse à tout
Inversement, cela ne signifie pas que le travail agile est judicieux pour toutes les entreprises ou toutes les tâches. Si les structures et les processus existants fonctionnent bien, il n’y a pas de raison en soi de les adapter, car le changement provoque des troubles et doit être accompagné. Un examen régulier de l’organisation existante est toujours utile, car comme l’a montré la pandémie Corona, les circonstances peuvent changer rapidement.
La transformation agile se fait en trois mois
100% faux, ça serait trop beau ! Un projet mal spécifié pourra être raté, peu importe la méthode choisie. L’expérience de la pandémie avec les adaptations nécessaires qu’elle a entraînées ont montré que le changement prend du temps. Idem, pour l’introduction de la méthode de travail agile. Ce ne sont pas seulement les processus qui doivent être adaptés, mais toute la culture d’entreprise qui doit être transformée. La transformation vers le mode agile est un processus permanent, au cours duquel le récit existant dans chaque entreprise doit être réélaboré et développé.
L’agilité n’a plus besoin d’un leadership
Avec cette dernière erreur, la boucle est bouclée. Car bien sûr, les organisations agiles ont besoin de leadership. Toutefois, la conception du leadership est différente. Il fait partie de l’équipe et devient un coach, créant ainsi les conditions-cadres afin de permettre aux membres de l’équipe de réaliser leur travail avec le moins de perturbations possibles. Le plus important dans cette approche c’est d’avoir une communication d’égal à égal et une tolérance pour les erreurs.
Le but est d’examiner ces erreurs de plus près afin d’en tirer plusieurs conclusions :
Premièrement : chaque entreprise devrait vérifier pour elle-même si le travail agile a un sens pour ses propre mission.
Deuxièmement : pour exploiter pleinement le potentiel offert par l’agilité, il faut l’appréhender comme un état d’esprit plutôt qu’une simple « méthode ». Le plus important est d’être agile, avant de faire agile. Lorsque l’état d’esprit manque à l’appel, on a beau mettre en pratique la méthode, cela ne fonctionne pas.
Contenu:
Plus d’investissements grâce à des prêts simplifiés
Le gouvernement de Madagascar mandate le think tank Business Solutions AG
Ateliers et réunions pour planifier le projet
Une délégation du think tank Business Solutions s’est envolée pour Madagascar concept et un design UX finalisés. Au cours de quatre ateliers d’une journée avec les différents partenaires, tous les détails de la mise en œuvre ont été clarifiés. En outre, le personnel de projet de toutes les organisations a ainsi pu apprendre à se connaître afin de clarifier les rôles et les responsabilités et d’assurer un déroulement encore plus harmonieux du projet. Par ailleurs, d’autres réunions ont eu de services de paiement afin de garantir la connexion des interfaces avec les autres plateformes telles que les solutions de paiement, la signature électronique et avec le registre du commerce RCS-CM de Madagascar.
L’un des moments forts du voyage a été la signature du contrat officiel du projet par Mme Micheline Hery Manantenasoa, Chef/Présidente du PIFM et Yassine Kaaniche du think tank et avec le partenaire informatique local IBONIA. IBONIA a pour but de soutenir le groupe de think tank sur place, d’organiser des rendez-vous et de fournir toutes les informations nécessaires au projet. . Après la mise en service, il est prévu qu’IBONIA apporte son soutien à l’équipe Tt par le biais d’une formation et d’une assistance.
Membres du projet et mise en service
Au total, cinq grandes organisations font partie de l’équipe du projet en plus de think tank: la Société Financière Internationale (SFI), qui fait partie du Groupe de la Banque Mondiale, le PIFM (Projet d’Inclusion Financière de Madagascar), le RNCS (Ministère de la Justice de Madagascar), l’UGD (Unité de Gouvernance Digitale), l’EDBM (Economic Development Board of Madagascar) et le partenaire local de tt, IBONIA. Après la réunion de lancement réussie, plus rien ne s’oppose à la mise en service le 3 novembre de cette année.
Pourquoi la numérisation est-elle si lente en Allemagne ?
Contexte, causes et solutions
Corona a stimulé la numérisation dans certains domaines, mais dans l’ensemble, l’Allemagne reste à la traîne en matière de numérisation. Dans une étude du Centre européen pour la compétitivité numérique (ECDC), basé à Berlin, l’Allemagne ne s’est classée qu’au 17e rang des nouveaux arrivants numériques des pays du G20. Pourquoi l’Allemagne a-t-elle tant de mal avec la numérisation ?
Qu’est-ce que la numérisation: une clarification des termes
Tout d’abord, une clarification des termes: qu’entend-on exactement par numérisation? La numérisation touche tous les acteurs dans la société, mais surtout l’économie. On parle ici de transformation numérique ou de changement numérique. Il s’agit de changements dans les processus, les formes de travail, les interactions avec les clients, les produits, les services et les modèles commerciaux complets. Par exemple, pendant la crise de Corona, la communication a été transférée sur des plateformes en ligne ou les entreprises développent également des applications pour y offrir leurs services.
À l’avant-garde et à la traîne de la numérisation
En regardant ces exemples, il n’est pas surprenant qu’il y ait de grandes fluctuations dans l’état de la numérisation en Allemagne, tant entre les secteurs que parmi les tailles d’entreprises. Dans l’ensemble, cependant, une tendance à la hausse peut être observée dans la plupart des secteurs et des types d’entreprises. Les chefs de file en termes de secteurs sont l’industrie de l’information et des communications, suivie par les industries de l’automobile et de la construction mécanique et les fournisseurs de services liés aux entreprises. En termes de taille d’entreprise, les es sociétés de plus de 250 employés sont en tête avec un indice de numérisation de 205,2. La valeur des entreprises de taille moyenne a diminué (125,4 à 119,4) et les entreprises de 1 à 49 employés ont pu augmenter leur degré de numérisation, mais n’ont toujours qu’une valeur de 93,9. L’indice de numérisation est basé sur 50 indicateurs tels que la numérisation des processus ou du capital humain.
Objectifs de la transformation numérique
Ce qui est clair, revanche, c’est que la nécessité de la transformation numérique est entrée dans les esprits et que les entreprises ont commencé à travailler sur leur transformation. Ainsi, 83% des entreprises ont aujourd’hui une stratégie de digitalisation. Cependant, un tiers des personnes interrogées déclarent encore ne pas avoir de stratégie centrale pour la numérisation, ce qui peut avoir un impact sur les chances de succès des entreprises à long terme. Les principaux motifs de la numérisation, selon une étude menée par le DIHK auprès d’environ 3 500 entreprises, sont avant tout le développement stratégique des entreprises et l’augmentation de l’efficacité grâce à la réduction des coûts (57% chacune). En deuxième position on trouve la fidélisation de la clientèle (53 %) , suivie par la flexibilité des processus ou des flux de travail de l’entreprise (52%).
Principales raisons des problèmes liés à la numérisation
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les projets de numérisation échouent ou ne sont pas abordés du tout. Selon une enquête du DIHK, les petites et moyennes entreprises en particulier évitent les coûts d’investissement élevés. En premier lieu, cependant, il y a la complexité que les entreprises voient dans la mise en œuvre des systèmes et des processus existants. Bien sûr, le capital humain joue également un rôle. Comme dans le cas de l’indice de numérisation, on constate ici aussi que le savoir-faire nécessaire à la conversion des processus ou des modèles d’entreprise fait défaut dans les entreprises et qu’il doit être acheté ou créé par le biais de mesures de formation continue.
Une étude du blog d.velop examine d’autres raisons de l’échec de nombreux projets de numérisation. Les personnes interrogées voient un problème majeur dans le fait que la numérisation affecte chaque entreprise différemment et qu’il est difficile de définir clairement les exigences dans tous les départements et domaines de l’entreprise. Un bon tiers a également déclaré qu’ils avaient des problèmes de mise en œuvre méthodologique parce qu’ils ne sont pas familiers avec la méthode de travail agile, qui est importante pour le changement, et ne parviennent donc pas à réussir la transition.
Solutions possibles : recours à des consultants et nearshoring
Comme c’est souvent le cas, il est difficile de changer et de faire une transition par soi-même. En particulier dans le domaine de la numérisation et de l’agilité, il est donc judicieux de faire appel à des consultants externes et d’acquérir ainsi le savoir-faire manquant. Avec des yeux experts et le recul nécessaire, ils peuvent réaliser ce que les employés internes ne peuvent pratiquement pas faire: une analyse précise de la situation actuelle avec une feuille de route sur la façon dont les entreprises peuvent utiliser la numérisation pour elles-mêmes et adapter progressivement leurs processus.
Lors de sessions de formation et de coaching, les employés peuvent apprendre de nouvelles méthodes de travail agiles et adapter leur état d’esprit, ce qui est nécessaire pour cette nouvelle forme de collaboration. Afin d’éviter une explosion des coûts lors de l’adaptation de processus nécessitant une nouvelle solution technologique, l’externalisation des projets informatiques à des partenaires de nearshoring est une bonne alternative, car la communication est garantie a travers l’harmonisation du langage et la mentalité .Nous offrons une solution de service complet dans ce domaine.
Contenu:
Des collaborateurs* satisfaits dans le Home Office
La satisfaction et la motivation des employés sont au centre des préoccupations
La pandémie de Corona bouleverse nos vies et change notre monde du travail. De plus en plus de personnes travaillent à domicile et les politiciens recommandent que les bureaux à domicile soient rendus possibles dans la mesure du possible. Il y a trois ans, seulement quatre pour cent des employés travaillaient à domicile; à l’heure actuelle, il est d’environ 40 à 45 %. Au cours des trois prochaines années, on s’attend à ce qu’environ une personne sur trois travaille en home office. C’est le résultat de l’étude « Flexible Work and Rewards Survey » de Willis Towers Watson. (cf. Willis Tower Watson, 2020)
En tant que think tank, nous avons rendu le télétravail possible pour tous nos employés avant même la pandémie. Cependant, la plupart des travaux se déroulaient encore sur place à nos bureaux ou dans les bureaux de nos clients. Comment notre coopération va-t-elle évoluer, quels défis et opportunités allons-nous relever en raison de la pandémie et comment pouvons-nous les maîtriser avec succès? Nous traitons ces questions dans les RH depuis une bonne année maintenant. Pour une bonne année – c’est depuis combien de nos employés travaillent en permanence dans un bureau à domicile.
Ce qui était auparavant une chimère pour beaucoup est soudainement devenu réalité. Alors que beaucoup vantaient les avantages (moins de temps passé du domicile au bureau, meilleure compatibilité entre le travail et la famille, plus de liberté dans l’organisation de la journée), la réalité pour beaucoup n’est pas rose et nous devons faire face à de nouveaux défis. Si les employés ne travaillent plus dans le même bureau, bon nombre des facteurs motivants des employés de l’ancien monde disparaissent. Dans le passé, cela comptait dans de nombreux endroits qui avaient le plus grand bureau, la voiture d’affaires la plus chic , les fruits les plus frais, la nouvelle table de baby-foot.. Tout cela n’est plus pertinent. (cf. Rittershaus 2020) Maintenant, d’autres facteurs comptent. Nous devons nous demander comment nous pouvons rendre les employés fidèles, heureux et motivés à travailler, même s’ils ont peu de contact physique avec le bureau.
Nous devons nous concentrer sur les choses qui ont toujours eu la plus grande influence sur la fidélité et la motivation des employés :
Les bonnes tâches
Promotion spécifique aux employés
Une réelle flexibilité dans le bureau à domicile
Travail d’équipe
et, bien sûr, créer les prérequis techniques
(cf. Rittershaus 2020) Cependant, le plus important est d’abord que les conditions-cadres soient réunies.
L’appréciation et le respect de chaque employé – nos valeurs fondamentales chez think tank impliquent de prendre soin d’eux dans les moments difficiles et de garder un œil sur leur santé. À la fin du lockdown, de nombreux collaborateurs reviennent du home office. Ils se demandent s’ils ne risquent pas d’être infectés sur le chemin du travail ou au bureau, mettant ainsi leurs collègues en danger. Ici, chez think tank, la règle est la suivante, la règle est la suivante : chacun de nous employés ne vient au bureau que si sa situation personnelle le permet et qu’il se sent en sécurité. (cf. t3n Digital Pioneers 2020)
La confiance est la base d’une collaboration réussie dans le Home Office. La simple présence d’un collaborateur n’a jamais été un indicateur de performance. Mais cela ne se remarque vraiment qu’en Home Office. Un collaborateur en Home Office travaille de manière beaucoup plus organisée et est lui-même responsable de ses actes. (cf. t3n Digital Pioneers 2020) Nous apportons ici notre soutien et donnons par exemple un départ fiable à la journée avec notre Daily commun. Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et le travail par objectifs, Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et au travail par objectifs, nous offrons une véritable flexibilité dans le Home Office.
Nous apportons ici notre soutien et donnons par exemple un départ fiable à la journée avec notre Daily commun. Grâce à nos horaires de travail basés sur la confiance et au travail par objectifs, nous offrons une véritable flexibilité dans le Home Office. Le type de communication change dans le Home Office. La communication individuelle disparaît, entretiens entre porte et fenêtre n’existenr plus , vous devez utiliser un support, tel que MS Teams, pour joindre un collègue ou un collaborateur. Il est encore plus important d’autoriser d’autres formes de communication. Vous en apprendrez davantage en lisant nos astuces concrètes, que nous utilisons avec succès ici depuis l’année dernière et que nous développons sans cesse.
- Daily Standup: chaque matin, nous commençons notre journée par un Daily Standup Entretiens 1:1 des réunions hebdomadaires ou bimensuel avec le manager ont lieu.
- Dates brise-glace: Chaque semaine, deux personnes se rencontrent pour un échange commun – sans projet, juste une discussion autour d’un café.
- Temps de pause commune: Tous les quinze jours, nous avons une pause déjeuner commune.
- Travailler avec OKR: Nous avons créé des structures et des orientations claires avec OKR. Cela ne fonctionne pas encore de manière optimale, mais nous voulons montrer où nous devons aller et ce que chacun peut y apporter.
- Réussites communes: pendant Corona, nous avons travaillé ensemble à la relance de notre site web et avons également renforcé le travail d’équipe dans de nombreux projets clients. Nous nous sommes davantage appuyés sur les rétrospectives pour nous aider à évoluer.
- Créer de nouveaux cadres: Nous nous promenons ensemble, nous faisons des pauses ensemble, des Ice Breaker Dates et sommes ouverts à d’autres formats.
- Utiliser des outils de collaboration communs: Nous utilisons MS Teams (anciennement Skype), Jira et Confluence et Conceptboard. La combinaison de ces outils est pour nous optimale pour collaborer avec le plus de sens possible.
- Participation à des webinaires et à des formations: Cela donne un nouvel élan à l’entreprise, nos collaborateurs forment leurs propres qualifications et peuvent élargir leurs horizons. Les connaissances nouvellement acquises peuvent ensuite être partagées avec les autres collègues* dans le cadre de nos transferts de connaissances. Et cela renforce à son tour la communication et l’échange au sein de l’équipe.
- Organiser des événements communs tels que des transferts de connaissances bihebdomadaires: Nous nous réunissons toutes les deux semaines et échangeons des informations sur les nouvelles méthodes et les nouveaux outils. Certains collègues peuvent transmettre leurs connaissances, le reste de l’équipe participe à la discussion et donne des conseils tirés de la pratique. (cf. Waser-Zeiss Nadine 2021, cf. Business Insider Allemagne 2020)
Après tous les défis, travailler sur place après Corona est-il la voie à suivre ? De notre point de vue, non. Même après la pandémie, nous nous engagerons résolument en faveur de nos collaborateurs et trouverons les tâches appropriées pour les encourager et les solliciter de manière optimale. Car en fin de compte, nos collaborateurs sont notre bien le plus précieux. Seuls des collaborateurs motivés nous permettent de réussir à long terme en tant qu’entreprise.
Sources: Business Insider Deutschland, 2020: Motivationslos durch Home Office auf Dauer
Rittershaus, Axel (2020): Mitarbeiterbindung im Home-Office [21.03.2021]
t3n Digital Pioneers (2020): Führen im Homeoffice: Diese Expertin verrät größte Schwachstellen
https://t3n.de/news/fuehren-im-homeoffice-1265295 [21.03.2021]
Waser-Zeiss Nadine (2021): Hilfreiche Tipps fürs Hybrid-Office, wenn Gemeinschaft und Zusammenarbeit besonders im Fokus liegen https://www.teamecho.com/wp-content/uploads/2021/01/Tipps-Hybrid-Office-Collaborative.pdf [21.03.2021]
Willis Tower Watson, 2020: Flexible Work and Rewards Survey: 2021 Design and Budget Priorities
[21.03.2021]
160 jours de Corona - Le lockdown comme pause créative
Choc salutaire pour la numérisation ou verre ardent pour les inégalités sociales ?
Une chose est sûre : en situation de crise, nos valeurs et nos idéaux sont mis à l’épreuve. En fait, ce n’est qu’en situation de crise qu’ils deviennent visibles et prennent de l’importance, car auparavant, ils ne sont que des déclarations et des représentations de ce que nous voulons être en tant que société. Les décisions politiques, légitimées par l’endiguement de la pandémie, doivent être mises en œuvre du jour au lendemain. Les individus et les entreprises sont confrontés en permanence à de nouvelles procédures et instructions d’action.
L'état d'urgence comme mode par défaut
Pareillement au sein de notre société think tank, notre quotidien a radicalement changé. Le confinement nous a démontré que certaines fonctions peuvent s’effectuer à distance. Nous nous retrouvons désormais tous les matins à 8h45 au Daily. Les sons joyeux et agréables de l’application Teams sont devenus une partie intégrante de notre quotidien. Cet ‘échange quotidien nous a apporté soutien dans une période d’instabilité.
Dans un Walk&Talk virtuel, nous nous rencontrons pour un small talk. Ce qui se passait auparavant avec automatisme sans aucune réflexion doit désormais être institutionnalisé. Pour beaucoup, le travail est une grande partie de leurs vies. Tout le monde n’a pas de famille ou un grand cercle d’amis. Le « bonjour » du chat été pour eux le seul signal venant de l’extérieur. C’est précisément pour cette raison que les formats de ce type ne sont qu’un début et doivent être renouvelés et développés en permanence.
Mes impressions après 100 jours de Corona
160 jours de sprint - le lockdown comme pause créative
Nous avons néanmoins profité du lockdown pour faire une pause créative et revoir entièrement notre site web.
Nous avons revu ensemble le design, les contenus et les graphiques, jusqu’à la pile technologique. En l’espace de 160 jours. Nous avons fait passer notre organisation d’une communauté de travail informelle à Scrum.
Deshalb ist diese Story für mich eine Success Story.
Résumé
Certes, Corona est le carburant de la numérisation. Néanmoins, nous devons constamment évaluer nos actions et leur impact. Si le rythme s’accélère, le risque que certains restent sur le carreau et se fassent distancer augmente également. Nous devons nous interroger en permanence sur ce que nous pouvons encore améliorer. Comment pouvons-nous emmener tout le monde ? Comment transmettre l’humanité et la chaleur du cœur malgré la distance, le masque et l’isolement ?
Culture de l'erreur - une clarification
Qu'est-ce qu'une erreur ?
Une erreur est un écart (valeur réelle) par rapport à un état défini au préalable comme correct (valeur cible). Le processus d’organisation transforme toutefois la possibilité de choisir volontairement soit l’alternative A, soit l’alternative B, en un « seulement A ! Organiser, c’est donc détruire les alternatives. Il y a de bonnes raisons à cela : Il s’agit parfois d’éviter les dangers, parfois de rendre les processus plus efficaces, parfois de simplifier les étapes. Celui qui agit selon l’alternative B commet alors une erreur. …
L’individu doit donc prendre une décision appropriée dans une situation concrète (c’est ce qu’on appelle la responsabilité), mais celle-ci est réduite à un devoir de diligence par une organisation trop stricte. Il ne s’agit alors plus de faire les bonnes choses en fonction de la situation. Il ne s’agit plus que de faire les choses correctement – pour pouvoir se justifier ensuite. Avant toute action, il faut toujours se référer à la directive, au précédent, au manuel. C’est le prix à payer pour la destruction de l’alternative ». Il reste que si les règles sont claires, il faut les respecter et tout faire pour éviter les erreurs, mais si elles se produisent quand même, il faut les analyser.
Quand parle-t-on d'expérimentation ?
Si la tentative d’innover échoue ou si le résultat escompté n’est pas atteint, il ne faut pas parler d’erreur, mais d’expérimentation. « Dans les expérimentations, le résultat est toujours ouvert. On ne peut pas savoir à l’avance si cela va fonctionner ou non. Il n’y a pas eu de décision préalable entre la valeur réelle et la valeur cible, car ni l’une ni l’autre ne sont connues. On a seulement une vague idée de quelque chose qui pourrait fonctionner. Mais quoi et comment exactement, on ne peut pas le savoir par définition ». Une expérimentation qui échoue n’est pas une erreur. Elle n’a simplement pas donné le résultat escompté.
Tout ce qui est innovant est également lié à l’échec, à l’insuccès – mais pas à l’erreur. Il faut peut-être d’abord quelques échecs pour que le succès soit vraiment au rendez-vous. Si les transitions agiles ne fonctionnent pas tout de suite, le management affirme rapidement que c’était une erreur, je dis non, car pour survivre sur le marché, il faut innover et aller vite. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de faire, mais pour être en tête, il ne suffit pas d’éviter les erreurs, il faut aussi prendre des risques, ce serait une erreur de ne pas essayer.
Tests agile dans le développement de logiciels
La voie vers plus de qualité et d'efficacité
Avec la mise en place de méthodes agiles, les besoins des utilisateurs sont au cœur du développement logiciel. Les futurs utilisateurs sont davantage impliqués dans le processus de développement .et garantissent par leurs contributions, à ce que les thèmes importants soient effectivement mis en œuvre et à ce que l’application soit facile à utiliser et efficace. Pour le vérifier, un logiciel fonctionnel et sans erreur doit être livré souvent et continuellement. Les exigences élevées posées à la partie non fonctionnelle du logiciel doivent également être testées en permanence : le code est-il clair, l’application est-elle conforme aux exigences de sécurité, est-elle stable et facile à maintenir? En une phrase : une livraison de code constante, fréquente et sans erreur est une question de qualité.
Qu’est-ce qui distinguent les tests agiles des tests classiques ?
Dans la gestion classique des tests, le développement et les tests sont clairement séparés et les quatre étapes de test se déroulent l’une après l’autre . La phase de test débute à l’achèvement du produit. Les différents composants sont d’abord testés (test des composants).l’étape suivante, le test d’intégration, permet de vérifier l’interaction entre les différents composants.Pour finalement tester sous tous les angles les fonctions du produit entier, d’abord en interne (système d’essai) . et enfin. le client (test d’acceptation par l’utilisateur.
Les rôles sont clairement répartis. L’équipe de développement développe, l’équipe de test teste et la gestion des tests contrôle et gère. Pour une livraison continue (à chaque itération). des logiciels stables et exempts d’erreurs dans un environnement agile, des tests permanents sont nécessaires. Il n’est pas possible à long terme de passer d’une étape de test à une autre à l’aide de méthodes de test conventionnelles, car les itérations sont courtes et rapides. En test agile, il y a aussi des tests de composant, d’intégration et de système, à la différence qu’ils ne s’exécutent pas l’un après l’autre. mais parallèlement à une itération, et sont même parfois intégrés au développement.
L’approche agile ne connaît pas non plus de rôles clairement répartis. Idéalement, les développeurs de logiciels et les architectes ainsi que les testeurs. Les responsables des tests et de la qualité font partie de l’équipe de développement et se soutiennent les uns les autres. L’équipe a un objectif commun : une qualité élevée avec une couverture de test élevée, une exécution et une documentation efficaces. Pour ce faire, il faut trouver le juste équilibre entre un haut niveau d’automatisation et peu de tests manuels.
Répartition efficace des tests : la pyramide des tests
Un coup d’œil sur la pyramide de test de Mike Cohen montre comment concevoir une stratégie de test efficace. Comment planifier la répartition des tests sur les différents niveaux de test et quels domaines se prêtent le mieux à l’automatisation des tests. La large base de la pyramide est constituée par un nombre élevé de tests de composants sous forme de tests unitaires automatisés. Ceux-ci sont relativement faciles à créer en parallèle avec le développement de l’application, rapides à réaliser, peu coûteux et garantissent une couverture de test élevée.
Ils décèlent la plupart des erreurs au stade du développement. Les tests d’intégration (tests API) constituent le niveau intermédiaire de la pyramide de test. API signifie Application Programming Interfaces. Les tests API automatisés garantissent que les composants fonctionnent ensemble comme prévu. Les tests API sont très bien adaptés à l’automatisation des tests, car ils sont généralement soumis à peu de modifications et sont faciles à entretenir. Il convient de noter que les tests non fonctionnels, tels que les tests de charge et de performance, ne sont pas pris en compte dans la pyramide de test par contre ils sont importants pour l’acceptation par l’utilisateur et qu’ils peuvent en partie être très bien automatisés.
Les tests système (tests GUI) se trouvent au sommet de la pyramide. On appelle GUI (Graphical User Interface) l’interface utilisateur graphique. Les tests GUI automatisés vérifient si toutes les fonctions se déroulent comme prévu. Leur automatisation est facilement réalisable grâce à une sélection d’outils, mais le choix des tests à automatiser doit être étudié avec soin, car ils sont plus complexes à créer et à entretenir par conséquent plus coûteux. En règle générale, les tests de l’interface graphique nécessitent des d’importantes retouches pour pouvoir suivre les changements fréquents.
Il est recommandé d’automatiser autant de tests que nécessaire et aussi peu que possible et de les introduire progressivement, par exemple en sécurisant les fonctions existantes au moyen de tests de régression automatisés sprint après sprint. Les tests exploratoires et les tests de bout en bout ne se prêtent guère à l’automatisation des tests en raison de leur complexité et pour les tests exploratoires en raison de leur degré de liberté. Le testeur exploratoire explore l’application sans avoir déterminé au préalable quelles étapes de test doivent être exécutées. L’avantage est qu’il y a moins de préparation, que la documentation est réduite au minimum et que les erreurs sont trouvées en dehors des scénarios de test existants.
Sources: Livre: Agile Testing: Manfred Baumgartner, Martin Klonk, Helmut Pichler, Richard Seidl, Siegfried Tanczos (2018): Der agile Weg zur Qualität
Conenu:
L'intelligence émotionnelle
Pourquoi le QE est si important dans l'environnement professionnel
Tout le monde possède une intelligence émotionnelle (également appelée quotient émotionnel ou QE) , mais son expression varie d’une personne à l’autre. Par exemple, un quotient intellectuel (QI) élevé ne signifie pas automatiquement qu’il existe un QE élevé. Dans la pratique, Le succès d’une personne à l’école dépend de son niveau de QI, tandis que le niveau de QE d’une personne reflète son succès dans la vie réelle. Il s’est avéré que les personnes dont l’intelligence émotionnelle est plus développée que le QI réussissent mieux au travail.
Une intelligence émotionnelle développée est donc un avantage décisif dans le monde du travail et constitue une composante importante de la réussite professionnelle. Elle renforce par exemple ses propres compétences de direction, a un effet positif sur le travail avec l’équipe ou les parties prenantes et améliore ainsi le quotidien au travail. En raison des compétences sociales accrues, le travail quotidien peut également être plus agréable et plus ciblé. Si un cadre ou un chef de projet manque d’intelligence émotionnelle, cela peut avoir des répercussions négatives sur la collaboration au sein de l’équipe. La productivité peut diminuer, voire entraîner des démissions.
C’est pourquoi il est particulièrement important de ne pas se focaliser uniquement sur les flux de travail et les processus purs, mais de prendre également en compte la composante sociale. Souvent, les conflits naissants peuvent être évités si les sentiments et les besoins de l’autre personne sont reconnus et compris. Les personnes ayant un QE élevé peuvent mieux saisir leurs propres sentiments et ceux d’autres personnes et ainsi mieux évaluer l’autre. Fondamentalement, l’intelligence émotionnelle au travail consiste à comprendre, à exprimer et à gérer, à maintenir de bonnes relations et à résoudre des problèmes sous pression.
Excursion dans notre cerveau - où se situe l'intelligence émotionnelle ?
Le cerveau est divisé en une zone émotionnelle (système limbique) et une zone rationnelle. Dans cette subdivision, c’est dans ce que l’on appelle le système limbique que se situent les émotions. D’autres facteurs tels que l’action rationnelle et la pensée logique sont localement relativement éloignés de cette zone. D’un point de vue scientifique, la distance relativement importante entre les deux zones explique que les émotions telles que la colère, la tristesse ou la joie et l’action rationnelle agissent de manière différenciée. Que ce soit dans la vie privée ou au travail, de nombreuses personnes ont du mal à réagir de manière objective plutôt qu’émotionnelle. Il arrive ainsi que l’on agisse ou que l’on fasse des déclarations hâtives et dictées par l’émotion, que l’on peut regretter par la suite.
Les quatre aspects de l'intelligence émotionnelle
Les quatre aspects de l’intelligence émotionnelle sont définis comme étant la perception de soi, la gestion de soi, la conscience sociale et la gestion des relations. Ces aspects sont à leurs tours divisées en compétences personnelles et sociales. La perception de soi et la gestion de soi sont les deux aptitudes de la compétence personnelle. Elles concernent la propre personnalité et aident à prendre conscience de ses propres émotions et à gérer son propre comportement.
La perception de soi signifie que l’on est capable de percevoir, de comprendre et d’interpréter ses propres émotions. Ce sont généralement les valeurs qui nous guident vers nos buts. Cela vaut pour des événements uniques ou des situations récurrentes. La gestion des émotions négatives joue également un rôle dans ce processus. Comme les émotions sont une réaction à notre environnement et ont donc toujours une cause, il est particulièrement important de pouvoir les classer correctement et de comprendre ses propres réactions émotionnelles. Les personnes qui ont une bonne perception d’elles-mêmes ont tout simplement plus de facilité à percevoir le potentiel d’une situation et à en tirer des avantages. D’une certaine manière, ces personnes ne sont pas gênées par leur monde émotionnel. Elles n’ont pas non plus peur des situations désagréables, mais les utilisent pour se développer. Plus on se connaît soi-même et ses propres émotions, plus cela est facile.
L’autogestion consiste à être capable de gérer ses propres émotions de manière consciente et positive. Pour certains, cela n’est pas facile, car les émotions prennent le pas sur la pensée rationnelle. Avec une bonne autogestion, on réagit moins vite ou de manière trop émotionnelle. Le plus grand obstacle est de maîtriser les comportements à long terme et d’utiliser les capacités cérébrales apprises dans différentes situations. Les personnes qui ont une bonne gestion de soi peuvent réussir à mettre leurs besoins de côté et à contrôler leur comportement en conséquence.
La conscience sociale et la gestion des relations sont les deux aptitudes de la compétence sociale et concernent les relations avec les autres. Elle décrit la capacité à reconnaître et à comprendre les états d’âme, les comportements et les émotions des autres. La conscience sociale décrit la capacité humaine fondamentale à comprendre avec précision les sentiments et les pensées d’autrui, même si sa propre situation émotionnelle est différente. L’observation et l’écoute attentives font partie des facteurs les plus importants. Dans l’idéal, on se concentre à 100 % sur son interlocuteur et on se focalise uniquement sur son comportement. L’écoute consciente permet d’obtenir une image globale qui permet d’interpréter le monde émotionnel de l’autre.
La gestion des relations est le fait de savoir utiliser ses propres émotions et celles des autres pour une communication réussie et sans équivoque. Les personnes ayant une gestion des relations très développée ont plus de facilité à se lier avec différentes personnes et à en tirer d’éventuels avantages. La sympathie ne joue qu’un rôle mineur. D’une manière générale, les relations sociales doivent être entretenues et valorisées afin de se constituer un réseau adéquat. Plus le lien est bon, plus on obtient de retours positifs. Si la relation est moins développée, il est beaucoup plus difficile de faire entendre son point de vue. En période de stress (au travail), le plus grand défi est de maintenir ces relations sociales. Les conflits sont fréquents, surtout au travail, car des caractères très différents se rencontrent. Pour la plupart des gens, il n’est pas facile d’avoir des conversations constructives dans des situations émotionnellement chargées. Une bonne gestion des relations permet d’éviter ces situations conflictuelles au travail et de les transformer en relations positives.
Exercice pour améliorer l'intelligence émotionnelle
Journaling est par exemple un bon exercice pour améliorer la perception de soi. Pour se préparer, il suffit d’avoir du papier et un stylo. On peut, par exemple, prendre 30 minutes le soir après le travail et passer en revue la journée ou certaines situations dans le calme. Comme pour l’écriture d’un journal, on note ce que l’on a ressenti concrètement et quelles ont été les réactions des autres et les siennes. Les affirmations positives peuvent également aider à influencer positivement le comportement futur. Il est également possible de ne prendre que 3 minutes pour continuer à écrire une phrase avec une fin ouverte ou pour répondre à une question. On apprend ainsi à réfléchir à ses sentiments et à les classer. Voici quelques exemples de phrases : « Ce que je ressens maintenant, c’est… », « Ce qui me motive, c’est… », « Comment auriez-vous pu améliorer votre journée ? »
Journaling ist zum Beispiel eine gute Übung zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung. Als Vorbereitung braucht man lediglich Papier und Stift. Man kann sich, beispielsweise abends nach der Arbeit 30 Minuten Zeit nehmen und den Tag oder bestimmte Situationen in Ruhe Revue passieren lassen. Wie beim „Tagebuch-schreiben“ wird niedergeschrieben, wie man sich konkret gefühlt hat und wie die Reaktionen anderer und die eigene darauf war. Auch können positiven Affirmationen helfen, künftiges Verhalten positiv zu beeinflussen. Es ist auch möglich, sich nur 3 Minuten Zeit zu nehmen, um an einem Satz mit offenem Ende weiterzuschreiben, oder auf eine Frage einzugehen. So lernt man, seine Gefühle zu reflektieren und einzuordnen. Beispielsätze sind „Wie ich jetzt fühle, ist…“, „Was mich motiviert, ist…“, „Wie hätten Sie Ihren Tag noch besser gestalten können?“.
Les réponses doivent être écrites spontanément et à l’instinct, il ne faut pas réfléchir longtemps, ne pas laisser de pauses pour écrire. Que l’on prenne 30 minutes ou 3 minutes n’a pas d’importance. Il s’agit seulement de s’écrire à soi-même et d’obtenir ainsi plus de clarté sur ses propres émotions. Si l’on pratique régulièrement ces exercices ou d’autres, l’effet d’apprentissage ne tardera pas à se faire sentir. Chacun peut travailler activement sur son intelligence émotionnelle et l’améliorer. Ainsi, on peut non seulement maîtriser avec plus de succès son travail quotidien, mais aussi mieux gérer les conflits dans sa vie privée.
L'intelligence émotionnelle chez think tank
Des méthodes comme le design thinking, par exemple, en tant qu’approche axée sur l’humain, travaillent de manière ciblée avec les compétences d’intelligence émotionnelle. Dans la première phase du processus de design thinking, il s’agit de comprendre l’être humain et de développer la capacité d’empathie à son égard, qui est à son tour en accord avec une intelligence émotionnelle prononcée. Il s’agit de découvrir quels sont les besoins, les points de vue, les peurs et les émotions des personnes, par exemple en les écoutants activement dans le cadre d’entretiens qualitatifs. Il s’agit ainsi d’identifier les besoins humains latents (des utilisateurs) qui serviront d’inspiration pour de nouvelles solutions, produits et services innovants.
Sources: Bradberry, Travis; Greaves, Jean (2018): Emotionale Intelligenz 2.0 – Erhöhen Sie Ihre Sozialkompetenz und verbessern Sie Ihre Kommunikation Tan, Chade-Meng (2014): Search Inside Yourself – The unexpected path to achieving success, happiness (and world peace)
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New Work - une définition
Les côtés ensoleillés de l'île des mers du Sud contre les côtés sombres de Shadowrun
Le terme « New Work » a été créé à la fin des années 70 et au début des années 80 par le philosophe austro-américain Frithjof Bergmann, né en 1930 en Saxe. Frithjof a émigré aux États-Unis dans sa vingtaine, y a d’abord vécu de petits boulots, a vécu temporairement en autarcie à la campagne et a écrit des pièces de théâtre. Il a étudié à Princeton, a obtenu un doctorat sur Hegel et a été chargé de cours dans de prestigieuses universités américaines.
Son terme « New Work » capture l’esprit du temps qui décrit que l’industrialisation a depuis longtemps pris fin, que le communisme n’a aucun avenir et que le capitalisme ne rend pas l’homme heureux. Il voit les opportunités que les innovations technologiques peuvent apporter et crée ainsi non seulement une notion de « travail nouveau », mais presque la notion d’une nouvelle société. Bergmann mène les possibilités de production innovantes à un changement complet des lignes de production et par conséquent à une transformation du travail et de la société. Avec les imprimantes 3D et autres, les produits ne doivent plus être fabriqués dans de grands halls d’usine à distance, mais peuvent être créés localement dans un espace très restreint.
Ce glissement de la mondialisation vers la production locale n’affecte pas uniquement les entreprises, les producteurs et les consommateurs. mais aussi sur la culture professionnelle et la cohabitation des gens. L’idée que le travail capitaliste tel que nous le connaissons aujourd’hui, qu’il qualifie de paralysant mental et physique peut être considérablement réduite et faire place à un modèle de travail qui met l’accent sur la production conjointe celle qui correspond plutôt à l’être humain et ce qu’il veut vraiment accomplir Bergemane.
Le "New Work" aujourd'hui - Numérisation disruptive & Work-Life-Merging
Tout le monde parle de « Nouveau Travail ». Et, comme le terme original l’a déjà suggéré, il prend les innovations technologiques d’aujourd’hui et les rend un nouvel avenir pour le travail. Il attire l’attention sur les changements perturbateurs, accélérés par la numérisation, la mondialisation, l’augmentation des connaissances et les changements démographiques, qui mènent à la transformation de la société. Par conséquent, ils sont également visibles et perceptibles dans le monde du travail des entreprises et des organisations.
En premier lieu, les innovations nées de la numérisation marquent le monde du travail actuel : Big Data – d’énormes quantités de données offrent; la base de solutions informatiques toujours plus fines, les appareils mobiles et le Cloud Computing augmentent la flexibilité et l’indépendance. La tendance à la « connectivité » modifie la communication et favorise également le travail en tout lieu grâce à l’accès le plus rapide possible aux outils les plus divers et à l’intégration des appareils les plus variés. L’automatisation et l’IA sont de plus en plus perfectionnées.
D’un côté, ces innovations bouleversantes provoquent un engouement qui inscrit des utopies dans le monde du travail : des personnes agiles, créatives et innovantes suivent leurs besoins, créent des merveilles de créativité sur des plateformes de crowed working dans des espaces de bureaux partagés ou dispersés quelque part dans les coins les plus colorés du monde, parce que l’Internet le permet. Vous transformez vos passe-temps en une profession et vivez une vie avec un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Le nouveau travail ne mène pas à une décomposition du travail qui porte atteinte à la vie privée, mais à une transition fluide entre la vie personnelle et la vie actives Le travail ne crée plus de perturbations pour le financement des moyens de subsistance, mais une partie de plaisir de ce fait Le travail transformera la passion en gagne-pain.
Les conséquences de l'automatisation
Par contre, il y a la peur du changement et la peur que le changement détruise les emplois et creuse le fossé entre les riches et les pauvres. Osborn et Frey prennent cela comme sujet dans leur étude publiée en 2013. Ils étudient ce que beaucoup considèrent avec inquiétude dans le cadre de l’automatisation : dans quelle mesure les structures d’activité liées au travail seront-elles influencées à l’avenir par les développements que nous venons d’évoquer et quel impact cela aura-t-il sur la conception ou la nécessité des futurs emplois.
Leur évaluation divise les emplois en deux catégories : ceux qui sont plus faciles à automatiser et ceux qui seront plus difficiles à automatiser dans les 20 prochaines années en raison de goulots d’étranglement techniques. Parmi ces emplois plus difficiles à automatiser, on trouve les emplois qui reposent sur la capacité à s’orienter dans des environnements complexes et non structurés, les emplois qui requièrent une intelligence sociale, émotionnelle et créatifs. En outre, dans le débat, il est plus judicieux de ne pas parler d’emplois complets qui seront supprimés, mais de champs d’activité au sein d’une description de poste, ce qui ouvre alors la capacité à de nouveaux champs d’activité. (cf. Frey, Osborn 2013)
La peur des conséquences imprévisibles de cette évolution donne lieu à de nombreuses spéculations. « Les sciences du travail et les recherches en psychologie du travail attirent depuis longtemps l’attention sur les effets contradictoires ou paradoxaux de l’introduction et de l’utilisation des technologies numériques. Elles montrent que l’automatisation progressive et l’augmentation de la complexité des systèmes qui en découle ne s’accompagnent souvent plus que d’une maîtrise limitée des technologies, et donc d’un fort potentiel de perturbation fonctionnelle et économique et d’exigences incalculables pour l’action au travail ». (Hirsch-Kreinsen 2015, p. 16)
Dans leur étude de 2015 « Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt » (Les robots arrivent – conséquences de l’automatisation pour le marché du travail allemand), Brzeski et Burk parlent du fait qu’en Allemagne aussi, les activités du domaine administratif comme les tâches de bureau ou de secrétariat et les activités auxiliaires comme les services postaux et de livraison ainsi que les activités dans la gestion des stocks, la vente ou le domaine de la restauration sont de plus en plus « robotisées ». « Est-ce que cela signifie nécessairement une usine sans personnel ? Non. L’industrie 4.0 ne fonctionne en effet que grâce à la communication en réseau, qui pose de nouveaux défis et établit de nouvelles normes dans la communication en réseau. La collaboration entre l’homme et la machine est ainsi encouragée. De nombreux nouveaux emplois seront ainsi créés pour s’adapter à l’évolution des circonstances ». (Brzeski, Burk 2015)
Le Dr Georg Jochum, qui occupe la chaire de sociologie des sciences à l’université technique de Munich, interprète l’étude de Brzeski et Burk dans sa conférence « Travail durable et nouveau travail – la transformation socio-écologique de la société du travail est-elle possible ? » lors des journées scientifiques 2018 à Munich comme une « cybernétisation du travail ». Il parle ainsi d’un contrôle externe croissant dans le cadre d’activités simples par des technologies cybernétiques, comme par exemple les smart glasses ou les smart gloves utilisés pour les travaux de stockage, et déclare cette tendance comme « taylorisme numérique ». Il craint l’émergence d’un précariat numérique en raison de l’association croissante de l’autogestion et de la gestion cybernétique externe, par exemple dans le cadre du crowdworking.
En outre, il plaide explicitement pour une prise de conscience de la notion de durabilité dans le contexte du « travail » : la numérisation et les nouvelles technologies ne signifient pas seulement la liberté, la flexibilité, des possibilités de communication de plus en plus simples et l’augmentation de l’information, mais aussi un besoin croissant en métaux conflictuels dont ces technologies sont constituées et une consommation d’énergie croissante qui est souvent oubliée. Dans le contexte de la mondialisation, chaque individu n’est pas seulement concerné par le changement, il est également appelé à prendre ses responsabilités et à participer activement au changement.
Le New Work chez think tank
Naturellement, l’avenir n’est pas prévisible, la vérité se trouve quelque part entre les extrêmes. Flexible et créatif crowdworking digital natives qui accomplissent leur travail en sautant de joie sur une île des mers du Sud, d’une part et des cyborgs contrôlés par des robots qui en tant qu’esclaves humains des machines, demeurent désespérément dans la pluie sur une chaîne de montage.
Chez think tank, nous avons trouvé notre propre « manière de travailler »: nous remplissons nos espaces de création avec des feuilles adhésives sur lesquelles sont inscrites tous nos idées créatives et parfois folles, nous prenons soin d’eux et nous les fronts progressés. Nous profitons de la liberté de travail à domicile et de l’espace de nos bureaux commun ce qui nous permet d’avoir la capacité de lâcher prise et d’apprendre constamment de nouvelles choses.
Et si l’on croise un(e) collègue dans le couloir, on a tendance à sauter de joie, le sourire aux lèvres – c’est bon signe.
Sources: Brzeski, Carsten; Burk, Inga (2015): Die Roboter kommen – Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt. Studie von ING DIBA. Online verfügbar unter https://www.ing-diba.de/binaries/…/ing-diba-economic-analysis_roboter-2.0.pdf, zuletzt geprüft am 13.11.2018
Frey, Carl Benedikt; Osborn, Michael A. (2013): The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation? Studie. University of Oxford.
Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2015): Digitalisierung von Arbeit: Folgen, Grenzen und Perspektiven. Soziologisches Arbeitspapier. Technische Universität Dortmund, Dortmund. Online verfügbar unter http://www.wiwi.tu-dortmund.de/wiwi/de/forschung/gebiete/fp-hirschkreinsen/forschung/soz_arbeitspapiere/AP-SOZ-43.pdf, zuletzt geprüft am 04.04.2015.
